Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

Eduardo González, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas Metalmecánicas, se pregunta si su compañía ya está lista para desarrollar un Plan de Expansión Nacional, que significaría la ampliación de la planta física, y la creación de una fuerza de venta desplegándose en las principales ciudades del país.

Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de expansión regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestión de RRHH

Para este propósito convoca a reunión a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administración y Finanzas. A la reunión se suman, una Técnico de RRHH, que funge como Coordinadora de Administración de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A continuación, una breve ficha de las personas que participan en la reunión:

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo González
Director General

Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida experiencia, que hace 10 años decidió invertir sus ahorros en el desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han sumado varios miembros de su familia.

Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector industrial, en el que su empresa se desenvuelve, reconoce que aún no tiene la visión estratégica suficiente para desarrollar un Plan de Expansión, que además contemple, el desarrollo de una estrategia de diversificación relacionada.

Eduardo sospecha que la gestión de RRHH es el eslabón más débil para soportar esta propuesta de expansión, y por vez primera, está decidido a explorar la opinión que consultores externos puedan ofrecerle para los fines de reducir los riesgos implícitos en este crucial proyecto de transformación.

Camila González

Directora de
Administración y Finanzas

Prof4

Economista con postgrado en Administración de Empresas, Camila, ha sido factor clave en el crecimiento acelerado de la compañía, habiendo participado activamente con Eduardo, en el diseño del Plan de Expansión.

Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se aplican un conjunto de políticas, normas y procedimientos, para anticipar y mitigar los posibles efectos de conflictos sindicales que puedan afectar  la continuidad de las operaciones.

En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona más indicada para asumir la Gestión de RRHH, razón por lo cual ha sugerido la contratación de horas de consultoría en temas de RRHH y Desarrollo Organizacional.

Pedro González

Director de Operaciones

Como profesional entusiasta y apasionado por la gestión de operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinámica de ejecución apegada a criterios modernos de calidad, seguridad laboral e higiene industrial.

En los últimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de salud ocasionados por el estrés que implica estar además a cargo de la satisfacción de los requerimientos de los clientes, bajo circunstancias de franca expansión del mercado, y afrontando dificultades recurrentes para motivar y retener al personal obrero y a los supervisores de planta.

Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar con su personal de una manera asertiva y orientada a sus objetivos de trabajo.

Ligia Báez

Coordinadora de RRHH

Prof3

Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia laboral. Su foco actual es la gestión de la Nómina y el área de Reclutamiento y Selección.

Apremiada por las urgencias de la operación, Ligia apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de RRHH que también le apasionan.

Reportando a la Directora de Administración y Finanzas, pretende adquirir una visión integral de la Gestión de RRHH, y está próxima a terminar su tesis de grado, para graduarse como Psicólogo Industrial.

Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH, a la que admira, y de quien espera aprender mucho

Emilia Tapies

Consultora de RRHH

Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional de la firma de consultoría Fisher, Jones & Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo de Eduardo, quien la recomendó por el extraordinario valor que ella agregó meses atrás, al proceso de transformación organizativa de una empresa amiga.

Emilia, de carácter sosegado, equilibrado, y en ocasiones inquisitivo, siempre disfruta de las aparentes contradicciones que afloran entre empleados y directivos durante las sesiones de trabajo que ella como buena consultora y coach que es, dirige y canaliza.

Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy sutiles que apuntan a la raíz del problema, e insinúan las posibles soluciones.

Un resumen de la reunión

Eduardo G. (Director General)Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de gestión de personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitación de nuestra consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y desarrollar, para fortalecer nuestro plan de expansión geográfica y su estrategia de diversificación relacionada. – Gesticula levemente, denotando seguridad y convicción.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta invitación. Considerando que ustedes conocen la dinámica de la empresa mejor que cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir el papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son los problemas del día a día, que impiden asumir un foco estratégico que potencie el proyecto de cambio.

Eduardo G. (Director General)Desde mi perspectiva, la dinámica de la operación es tan frenética y estresante, que difícilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la ejecución de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operación de esta empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energía, y reconozco que sin el apoyo incondicional de mi equipo esta empresa sería inviable.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas)Clave del éxito de la empresa radica en nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores las finanzas corporativas. Gracias a nuestra gestión asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas líneas de crédito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos los fondos necesarios para fondear la Nómina.

Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales necesarios para nuestro plan de expansión.

Pedro G. (Director de Operaciones)Estamos muy orgullosos, ahora que logramos certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnología de punta, y tenemos un record envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresión de que la competencia se está moviendo a una “mayor velocidad”.

Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de éxito en esta fase.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. ¿Por qué dices, Pedro que la competencia quizá aprovecha ventajas competitivas que ustedes creen no tener? – Con absoluta seguridad en lo que dice.

Pedro G. (Director de Operaciones)Tenemos problemas para retener al personal. Los conflictos con el Sindicato me agobian. Recién contraté al 3er supervisor de la línea de producción en menos de un año.

Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono inquietante a su teléfono móvil, que afecta su semblante, hasta entonces sereno y atento a la discusión.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas)¿Qué sucede, Ligia? Te noto preocupada.

Ligia B. (Coordinadora de RRHH)Si, Camila. El sistema está fallando, y no podemos procesar la Nómina.

Eduardo G. (Director General)Como ves Emilia, esto que estás presenciando es usual en la empresa.

Pedro G. (Director de Operaciones)Parece obvio que estamos haciendo aguas en la Gestión de RRHH.

Camila G. (Director de Administración y Finanzas)¿Qué estamos haciendo ahora para resolver el tema de la Nómina? El cuadre de la Nómina ha de estar listo mañana a primera hora, para así girar las instrucciones a los bancos. Además, tengo que calcular las liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos está semana.Sin disimular una preocupación, ya habitual en ella.

Ligia B. (Coordinadora de RRHH)Carlos, nuestro analista de soporte técnico, ya está investigando para determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina. Amatista, nuestra pasante, está montando la Nómina en Excel. Al salir de la reunión, me declaro en emergencia y me siento con ella para avanzar.

Pedro G. (Director de Operaciones)¡Que estrés, que angustia! No me siento muy bien en este momento. Voy a buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un episodio de alta tensión.

Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso se manifiesta.

Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Excelente! ¿Ligia, podrías pasarme por favor información sobre la tasa de absentismo y el índice de rotación? ¿Hacen entrevistas de salida al término de la relación laboral?

Ligia B. (Coordinadora de RRHH)Compilaré toda la información que necesitas para este viernes.

Camila G. (Director de Administración y Finanzas)Cuando estamos orientados a resolver las urgencias que a diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para efectuar la entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de las deserciones se explican por el deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a mejores posibilidades de desarrollo profesional.

Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo motivo de angustia comenta:

Pedro G. (Director de Operaciones)Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de un conato de huelga en la línea de productos empacados.- Victima de un episodio agudo de ansiedad.

Eduardo G. (Director General)Reconozco que tenemos que invertir en la profesionalización de la gestión de RRHH. Creo que la piedra angular  de nuestro problema radica en una gestión de RRHH, casi exclusivamente orientada al Reclutamiento y Selección del personal, y a la gestión de la Nómina.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas)Qué bueno que pienses así, Eduardo. ¡Tantas veces que te lo he dicho! Por fin te estás centrando en la raíz del problema.- Exhibiendo una sonrisa picara y cómplice.

Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Qué bien ha resultado este ejercicio colectivo de análisis y reflexión! La clave del éxito para desarrollar el proyecto de expansión comienza por potenciar la función de RRHH, para incluir las áreas de Compensación y Beneficios, Relaciones Laborales, y Formación y Desarrollo.

Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?

Inferencias y lecciones aprendidas

Del análisis de este caso se extrae información de interés para inferir como una deficiente y muy especializada gestión de RRHH, puede obrar como un factor inhibidor de la expansión de una empresa con poco tiempo en el mercado. A continuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis:

  1. Como suele suceder en una pequeña empresa familiar en proceso de expansión, los 3 directivos son hermanos. Ello introduce un clima de confianza, que si bien facilita el proceso de toma de decisiones, podría tener algún impacto negativo sobre su futura evolución, en el supuesto de generarse desavenencias entre ellos.
  2. La estrategia de crecimiento a corto plazo está claramente delineada, al apostar por la expansión regional, con diversificación relacionada.
  3. Parece acertada la contratación de un consultor competente en RRHH y Desarrollo Organizacional, para motorizar el proceso de transformación que la empresa requiere en el desarrollo de su plan de expansión.
  4. Reconocer tempranamente que la pobre estructuración de la función de RRHH, es el principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de expansión, es una premisa importante para avanzar con menores riesgos, en el proyecto de transformación organizacional.
  5. La gestión de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carácter administrativo, al centrar su radio de acción en el procesamiento de la Nómina, y en el Reclutamiento y Selección de personal.
  6. El reconocimiento de Camila de que ella no puede por sí sola, asumir la función de RRHH, es un paso fundamental para promover la reestructuración y profesionalización de una función clave para el negocio.
  7. El carácter frenético, agobiante y estresante de la operación de la empresa, inhibe la concreción y desarrollo de una clara visión estratégica, que oriente en el largo plazo, la ejecución del proceso de transformación organizacional.
  8. Del análisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar con los clientes y pulsar la dinámica del mercado recae en buena medida sobre el Director de Operaciones. Es aquí donde luce pertinente crear la función de Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansión regional y diversificación relacionada.
  9. Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de conflicto de manera asertiva. El desarrollo del área de Relaciones Laborales, como parte integral de las competencias de RRHH, ayudaría a reducir el impacto potencial de este problema.
  10. La cultura de la organización comienza a ser impactada, cuando el centro de gravedad de la empresa comienza a desplazarse desde un entorno laboral con énfasis casi exclusivo en la operación, hacia otro, con una gestión paulatinamente orientada a la función y a los procesos.

Acerca del Caso de Estudio # 1

Este análisis es parte integral de los casos de estudios, complementarios al tema Hacia un nuevo Modelo de Madurez en la Gestión de Personas (2016), el cual reemplaza al modelo de madurez originalmente publicado en 2012 (De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH)

Este caso que corresponde al nivel 1 (Administración de Personal) del modelo de madurez para RRHH, puede aplicarse en una práctica de consultoría, como una herramienta para generar conciencia acerca de las prácticas de RRHH, que conviene aplicar para resolver problemas que son comunes a nuestras empresas.

Este ejercicio puede desarrollarse como parte de un taller “In Company”, o con grupos mixtos pertenecientes a diferentes organizaciones, en donde 5 personas con diferentes experiencias profesionales y enfoques funcionales, se distribuyen los roles especificados; actúan de acuerdo al guion planteado en el caso de estudios; y comparten con sentido crítico, sus experiencias, sensaciones y emociones.

Complementaria a esta dinámica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como consultores externos. Ellos observarán la ejecución del caso, y emitirán recomendaciones para ayudar al equipo a resolver los problemas planteados.

En una próxima entrega se publicará el Caso de Estudio # 2, correspondiente al Segundo Nivel del Modelo de Madurez de RRHH (Gestión de RRHH).

Se presenta un vídeo escenificando este caso con los estudiantes del Grupo Mapfre, del taller de Negociación del Diplomado de Gerencia de la Universidad Metropolitana. Gracias a todos vosotros por dale vida a este caso de estudios.

AUTOR: Octavio Ballesta


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4 pensamientos en “Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

  1. Flor Tanuz 15/07/2014 en 22:03 Reply

    Excelente Caso de RH, muy claro y apegado a la realidad en las empresas tanto familiares como las que no lo son. Gracias por compartir.

    Me gusta

    • Octavio Ballesta 15/07/2014 en 22:07 Reply

      Gracias Flor, por tu comentario. Me alegra que este tema te haya gustado!

      Me gusta

  2. Master 23/03/2015 en 15:27 Reply

    Felicitaciones muy interesante

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  3. nestor gonzalez del valle 22/08/2016 en 09:32 Reply

    muy buenos dias
    en dias pasados encontre su pagina soy docente de la asignatura gestion del rr hh por competencias esta pagina a sido de excelente ayuda para mi clase
    gracias

    Le gusta a 1 persona

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