Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento

El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.

Dropbox, compañía líder en la gestión de servicios de almacenamiento de información en la nube, cautiva a sus colaboradores con ambientes laborales cálidos y abiertos que promueven la creatividad individual

Dropbox, compañía líder en la gestión de servicios de almacenamiento de información en la nube, cautiva a sus colaboradores con ambientes laborales cálidos y abiertos que estimulan la creatividad individual

El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.

Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.

Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde prima la obsesión por alcanzar buenos resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento

En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.

La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas críticas y en perfiles muy escasos será el desafío más importante de la gestión del talento de una nueva era. Relevante al éxito de la empresa es clave remozar las prácticas que han probado ser eficaces para garantizar el compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, de talentos que serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, sostenibles en el tiempo.

Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.

Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:

1⃣ Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial

Toda buena práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromiso serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.

De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo integral del talento a su máximo potencial. Una vez definidos los modelos de competencias respectivos, se revisan y afinan constantemente, en función de la evolución de los mercados, los nuevos imperativos que alimentan la estrategia empresarial, los requerimientos de los proyectos, y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.

Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requeridas, para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá paulatinamente al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.

La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas que estando alineada a la ejecución del plan de negocios de la empresa, se orienta a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.

Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

2⃣ Hacia una gestión global y descentralizada del talento

Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar localizados en distintas áreas físicas, e incluso, hallarse dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por buenos talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.

Estoy feliz de trabajar en una empresa en la que reconocen mi aporte y compromiso

Estoy feliz de trabajar en una empresa en la que reconocen mi aporte y compromiso

El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.

Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican de manera sistemática con suficiente convicción, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.

Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera

Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

3⃣ Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH

La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de sofisticadas prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.

En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.

Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.

La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.

Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0

4⃣ Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos

El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.

Un entorno laboral que se integra con el ambiente natural para promover la generación de ideas y la creatividad personal

Un entorno laboral que se integra con el ambiente natural para promover la espontanea generación de ideas y favorecer la expresión de la creatividad personal

Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.

Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.

Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH

5⃣ Reputación de la marca empresarial para atraer talento

La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.

Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,

Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0

6⃣ La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento

El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.

Accedo a múltiples recursos formativos. Sé lo que quiero y asumo plenamente mi desarrollo profesional.

Accedo a múltiples recursos formativos. Sé lo que quiero y asumo plenamente mi desarrollo profesional.

En ambientes de trabajo potenciados por tecnologías sociales hablamos de entornos personalizados de aprendizaje y comunidades de práctica complementados con dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.

Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.

También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.

La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.

Ver: La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de RRHH

7⃣ Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial

Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de otras personas, que desde sus roles de clientes, proveedores, inversionistas y simpatizantes de la marca integran el espacio de influencia de la empresa.

La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y muy bien conocidos, funge como inspiración para colaboradores deseosos de aportar su tiempo y talento en acciones solidarias de corte social, y positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.

La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

8⃣ La gestión de la diversidad como ventaja competitiva

La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.

De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.

En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios expertos de las tecnologías sociales; con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Por su parte, los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.

Líderes transformadores gestionan en positivo las emociones de los integrantes de sus equipos, en gratos y cálidos ambientes donde priman la confianza, el respeto y la camaradería. Trabajar con significado, sentido de propósito y neta alineación a la estrategia bajo la guía de un liderazgo sensible e inspirador puede ser suficiente para amalgamar equipos de alto rendimiento, donde el todo es mayor que la suma de sus partes.

Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva

9⃣ Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño

La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales o semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, es forzada según su posicionamiento en una curva de distribución normal, y suele aplicarse como herramienta clave para decidir ajustes en la retribución, poco efecto tiene en el desarrollo integral del talento que la empresa precisa, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.

Un criterio innovador de evaluación está basado en la utilización de diversas métricas para caracterizar la reputación e influencia de un colaborador sobre las personas y grupos con los que regularmente conversa e interacciona en las redes sociales. Colateral a esta tendencia, Microsoft está trabajando en un proyecto para incorporar el indice de influencia social Klout, a su aplicación de redes sociales corporativas, Yammer.

Para los fines del desarrollo del talento se presta más atención a rasgos de personalidad y a aptitudes que se expresan como fortalezas, que a las brechas o debilidades que en la organización tradicional justificaban la inversión en actividades formativas. Invirtiendo en la formación da personas para desarrollarlas en función de sus fortalezas, será más probable motivar una mayor implicación y compromiso en colaboradores, que asumen con pasión roles, en los que tienen mayor oportunidad de desplegar sus talentos a su máximo potencial.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

🔟 Nuevas dinámicas de reclutamiento y selección

El clásico proceso de reclutamiento y selección de personal basado en el desarrollo preferente de entrevistas que giran en torno a la enumeración de experiencias pasadas, ya no es un criterio sugestivo ni relevante, para seleccionar e incorporar a las personas que la empresa precisa.

En las empresas lideres de la Economía del Conocimiento, hablamos de atraer y seleccionar a los mejores talentos disponibles, en función de la satisfacción concurrente de las premisas siguientes:

  • Perfil de capacidades y competencias inherentes al rol
  • Compatibilidad con la cultura empresarial y estilo directivo
  • Posible acoplamiento con su equipo de trabajo potencial.
  • Perfil de personalidad relevante al rol
  • Influencia en la web social y prestigio de la marca personal

Es un proceso de reclutamiento y selección más exhaustivo, que abarca un espectro más amplio de opciones, al incluir inferencias derivadas del análisis de la influencia del candidato en diferentes medios de la web social, y la apreciación del líder, y los colaboradores, con quienes, el candidato seleccionado conformará equipo.

Ya están surgiendo las primeras aplicaciones que aplican enfoques analíticos basados en Big Data, para caracterizar la impronta que un candidato potencial ha dejado en la web social, y a partir de allí, construir un perfil de influencia social que puede enriquecerse con entrevistas por eventos conductuales, procesos de selección en Assessment Centers, simulaciones orientadas a la solución de problemas inherentes al rol, y aplicación de pruebas psicometricas.

Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0

Un espacio para la reflexión

Una gestión estratégica del talento adaptada a los retos implícitos de un nuevo orden empresarial, será factor clave de diferenciación competitiva para las empresas que apuesten decididamente, por el potencial de transformación que solo pueden aportar personas talentosas, cuya motivación, sentido de propósito, implicación a su rol, y compromiso a la empresa, serán relevantes para sorprender a los mercados y cautivar a los clientes, gracias a la introducción de una nueva generación de productos y servicios.

Recursos Humanos jugará un rol estelar en esta dinámica de transformación empresarial que apenas ha comenzado. Necesitamos líderes emocionalmente inteligentes, con decidida identificación a la estrategia del negocio. La innovación empresarial requiere del aporte comprometido y apasionado de los mejores talentos que el mercado laboral esté en condiciones de ofrecer.

Es preciso y relevante, contar con decidido apoyo directivo para promover un nuevo modelo de empresa que estando centrado en el talento de las personas sea capaz de ofrecer valor sustantivo y recurrente de negocios, promoviendo una cultura que favorezca la expresión de la creatividad y del ingenio de personas talentosas y comprometidas.

AUTOR: Octavio Ballesta


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4 pensamientos en “Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento

  1. […] › Lee el post completo en el blog Talento en Expansión, de Octavio Ballesta. […]

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  2. […] Antena ha identificado un artículo muy interesante que hoy compartimos con vosotros: Desafíos de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento, escrito por Octavio Ballesta. Como bien comenta en dicho […]

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  3. […] Los nuevos retos de la gestión del talento en la  era del conocimiento […]

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  4. […] Sobre este último tema, me gustó este artículo que explica muy bien el reto que tenemos hoy para captar y retener los mejores talentos: Desafíos del talento en el siglo XXI. […]

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