¿Por que es tan difícil alinear la función de RRHH a la estrategia empresarial?

Agregar valor a la sociedad y generar bienestar, tanto individual como colectivo es la razón de ser de la empresa competitiva de estos tiempos. Toda empresa es un sistema social que estando conformado por personas que trabajan coordinadamente en pos de una visión, una misión y unos objetivos de negocios, satisface las necesidades y expectativas de aún más personas, que pertenecen a otro contexto social, mucho más amplio, heterogéneo y complejo, al que denominaremos como mercado.

Disfrutamos del trabajo que hacemos. Nuestro aporte está alineado a la estrategia empresarial

Disfrutamos del trabajo que hacemos. Nuestro aporte profesional está alineado a la estrategia empresarial

El rol que las personas juegan en la creación de valor empresarial no siempre ha sido bien entendido, ni del todo aprovechado, cuando suele privilegiarse el rendimiento financiero del capital, la competitividad de la empresa, su participación de mercado, o la excelencia operacional; sobre la satisfacción y compromiso de quienes son el recurso más preciado de toda organización, su gente.

No es entonces inusual, que el Director General de una organización en crisis afirme orgulloso, en Asamblea de Accionistas, que son las personas el activo principal de la empresa y su genuina razón de ser. Semejante afirmación es risible y carece de sentido, cuando la participación de mercado de la empresa ha declinado sensiblemente, y su operación comercial presenta magros y decrecientes retornos financieros; como testimonio de un tóxico clima laboral alimentado por la creciente desmoralización de la fuerza laboral, y evidenciado por altas y preocupantes tasas de absentismo laboral y rotación de personal.

En el centro de gravedad de esta organización en crisis aflora una función de Recursos Humanos de escasa relevancia estratégica, subordinada a la tiranía de procesos transaccionales y administrativos de escaso valor, subyugada por la mayor influencia de otras instancias directivas, y atrapada en las restricciones impuestas por políticas, normas y procesos pobremente alineados a la estrategia empresarial.

Es una función de Recursos Humanos que lejos de ser un efectivo pivote de la estrategia empresarial opera como apéndice de la Dirección de Finanzas, al aplicar medidas restrictivas de control de costes, que afectan la motivación y el compromiso de personas, cada vez menos dispuestas a aportar su talento y mejor esfuerzo. Esta función, se despliega entonces, en la forma de una unidad de Administración de Personal, que gestiona personas como recursos genéricos con valor contable.

En estas circunstancias, Recursos Humanos, antes de agregar valor de mercado a la empresa, tiende a destruirlo, con prácticas y enfoques desalineados a la estrategia empresarial, que desmotivan a personas sensibles y talentosas, a quienes convendría comprometer y vincular emocionalmente a su organización.

Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

Cuando Recursos Humanos carece de foco estratégico

Empresas que se fusionan, para evidenciar años más tarde, como los objetivos estratégicos que habían justificado su fusión no se alcanzaron en lo absoluto. Una compañía, antes líder, al haber cedido participación de mercado ante competidores más ágiles y flexibles, ahora se refugia en tácticas de ingeniería financiera para mantenerse vigente y relevante. Organizaciones cuya gestión de pobre calidad directiva contribuye a perturbar el clima laboral, al reducir costes de operación en forma compulsiva, nada hacen ante la merma del compromiso hacia la empresa y el deterioro de la integridad emocional de su gente

Proyectos de transformación empresarial fracasan ruidosamente por haberse ignorado sus potenciales efectos perversos, sobre la confianza e implicación de las personas impactadas. Iniciativas de consultoría generan resultados decepcionantes, al no haberlas alineado a la ejecución estratégica. Proyectos de integración de procesos empresariales se desarrollan con pragmatismo, y generan fricciones, angustia y desesperanza en personas que ignoran como podrían beneficiarse al adoptar estas nuevas prácticas y enfoques empresariales.

Me encanta el rol que asumo en una compañía que reconoce y celebra mi talento y dedicación

Los casos antes expuestos son fiel testimonio de una muy básica gestión de personas, incapaz de instigar la motivación, implicación y compromiso suficientes, como para permitir que el aporte de las personas en sus respectivos proyectos, logre alinearse con la ejecución de la estrategia de negocios. Son evidencias palmarias de que Recursos Humanos ha carecido de la suficiente influencia estratégica, para impulsar a las personas a expresar sus talentos, y ayudarlas a emerger como genuinos artífices de la transformación empresarial.

Sin una función de Recursos Humanos que trascienda su umbral de responsabilidades administrativas y transaccionales, la gestión de personas fallará en su intención de desplegarse como pivote estratégico, capaz de urdir la necesaria transformación empresarial. Analicemos entonces, algunos indicios que caracterizan a una función tradicional de Recursos Humanos, cuya muy básica gestión, poco o nada contribuye, a la ejecución de la estrategia empresarial.

Ver: Análisis de RRHH desde 3 perspectivas para construir una función alineada a la estrategia

1⃣ RRHH como simple ejecutor de la estrategia empresarial

En ciertas empresas del sector de manufacturas y en muchas otras apegadas a culturas conservadoras y estilos tradicionales de gestión, es frecuente identificar a una función de Recursos Humanos completamente subordinada a los lineamientos de direcciones más influyentes, como la de Finanzas o la de Operaciones.

Sin asiento permanente en el Comité de Dirección, la función de Recursos Humanos, difícilmente logrará dinamizar los vectores de la estrategia empresarial. Si consideramos que la ejecución del plan de negocios puede estar inspirada por la expansión regional de la empresa, por su crecimiento acelerado, o por su diversificación relacionada, suele apelarse al apoyo puntual de una función de Recursos Humanos, que amparada en rigurosos criterios de gestión administrativa, aporta mínimo valor, cuando apenas garantiza el flujo de talentos que la empresa requiere para velar por la continuidad de sus operaciones.

La gestión de personas alineada a la estrategia, no significará entonces, el factor clave a considerar para garantizar la competitividad y éxito de la empresa; sino otros factores dependientes de ella, como la escrupulosa gestión financiera; la excelencia operacional con énfasis en el control de costes, o la orientación hacia la satisfacción de las demandas y necesidades de los mercados.

¿Sin autonomía para influir sobre el diseño y la ejecución de la estrategia empresarial, cabe esperar que RRHH tenga alguna posibilidad de erigirse como agente clave de transformación empresarial?

Ver: RRHH jamás fungirá como Socio del Negocio, sin plena participación en el Comité de Dirección

2⃣ Indicadores de gestión sin valor estratégico

La gestión de personas se fortalece tácticamente cuando conforma una batería de indicadores de gestión, para inspirar el desarrollo de procesos de mejora continua, que amplíen su oferta de servicios, incremente la eficiencia de sus procedimientos internos, y potencie la satisfacción de sus clientes.

Si la batería de indicadores se construye e implanta, sin sólidos referentes a la estrategia empresarial, apenas se beneficiará al Nivel Operativo, donde una gestión transaccional y administrativa de personas, habrá de desplegarse con mayor eficiencia y eficacia.

Cuando ello sucede, el análisis de indicadores de gestión apenas servirá para instrumentar medidas esporádicas, reactivas y desalineadas a la estrategia, que permitan solventar algunos problemas de clima laboral; mitigar transitoriamente la alta rotación de personal; reducir puntualmente los indices de absentismo; y potenciar sin solución de continuidad, los niveles de satisfacción y compromiso de las personas.

¿Con un mapa de iniciativas estratégicas ayuno de proyectos de sesgo innovador, aún se espera que RRHH, contribuya a la agregación de sugestivo valor de negocios?

Ver: Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para una gestión reactiva de RRHH?

3⃣ Políticas y normas no alineadas a la estrategia del negocio

Una empresa estará orientada a consolidar el liderazgo en su sector de actividad económica; otra puede ajustar su estrategia, para aumentar su participación de mercado, desarrollando proyectos de innovación; una tercera, quizá emerja como líder en la gestión de costes, apostando por el desarrollo de proyectos que potencien la excelencia operacional.

No se alcanzarán estos objetivos estratégicos, si la función de Recursos Humanos, refuerza su condición de silo funcional esclavizado por los vaivenes de su gestión operacional, y continua paralizada en torno a la rígida observancia de políticas, normas y procesos, cuyo muy reducido ámbito de aplicación, antes de potenciar la ejecución de la estrategia empresarial, más bien la inhibe, la fragmenta, la dificulta y la desvirtúa.

Muchas veces acontece, que el marco normativo de los departamentos de Recursos Humanos, tiene un alcance muy limitado en la empresa, no se aplica universalmente, no es unánimemente conocido, en nada contribuye a agregar mayor valor de negocios, y poco ayuda a generar las condiciones mínimas para promover la satisfacción y el compromiso de las personas.

¿Y así se pretende que Recursos Humanos se despliegue como genuino socio del negocio?

Ver: Personas como protagonistas y RRHH como catalizador de la competitividad empresarial

4⃣ Especialistas de RRHH ajenos a las necesidades del negocio

En departamentos de Recursos Humanos excesivamente especializados, es común colocar el acento en el desarrollo de las diferentes áreas funcionales, que caracterizan a las prácticas tradicionales de gestión de personas.

Cuando se trata de crear una estructura funcional que facilite la operación coordinada y sistemática de una organización, es pertinente apostar al desarrollo de prácticas segmentadas de gestión de personas, conforme a las especificidades y objetivos, de diferentes áreas de especialización funcional.

La experiencia práctica ha señalado que en un ámbito de negocios de gran complejidad y elevada incertidumbre, no es suficiente suplir los talentos que la operación precisa, ni satisfacer las necesidades formativas inherentes a los proyectos en desarrollo. Las distintas áreas de negocios de la empresa, necesitan interaccionar con analistas de RRHH con conocimientos y experiencias en el proceso de agregación de valor, para lograr alinear la gestión de personas, a sus objetivos estratégicos y metas de mercado.

¿Solo con analistas funcionales de RRHH, se espera satisfacer cabalmente, las necesidades muy particulares de asesoría en temas de gestión de personas, que demandan las distintas áreas de negocios de la empresa?

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

5⃣ RRHH, sin mayores competencias analíticas

Cuando RRHH se enajena de la evolución de las tendencias y mejores prácticas en Gestión del Talento, Desarrollo Organizacional, y Neurociencia aplicada a las empresas; permanece indiferente a las inversiones que empresas de la competencia desarrollan en el área de gestión de personas; ignora la dinámica del mercado del trabajo; y desestima la aplicación de enfoques basados en tecnologías sociales; condena a la empresa, a aplicar rígidos enfoques metodológicos y obsoletas prácticas de gestión, que comprometen su competitividad en los mercados, y su viabilidad financiera.

Como sucede en otras áreas funcionales, Recursos Humanos, no podrá escapar en modo alguno de la vertiginosa transformación, a la que ahora se expone, como resultado de la convergencia de la acelerada evolución tecnológica, la emergencia de nuevas prácticas y enfoques, y el auge de teorías psicológicas alternativas, que ahora agregan una capacidad de análisis sin precedentes, a la gestión de personas en el ámbito empresarial.

Ignorar esta tendencia es aceptar el lento, pero inexorable declive de una organización, donde el área de gestión de personas parece haber quedado anclada en una realidad, que solo existe en la imaginación de directivos reacios a aceptar que los vientos de cambio también han llegado, para remozar a la función de Recursos Humanos.

¿Aún hay quien crea que Recursos Humanos tendrá alguna influencia en la Cuenta de Resultados, sin desarrollar capacidades analíticas, que posicionen la gestión de personas, al servicio de la estrategia empresarial?

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

6⃣ La gestión del compromiso no es competencia de RRHH

Conmueve advertir cuanto talento se desperdicia, cuanta motivación se pierde, y cuanta energía se dilapida, en organizaciones, cuyas culturas tóxicas, inducen a un estado de creciente desesperanza aprendida, que genera la progresiva desvinculación emocional del colaborador a su rol, merma su compromiso a la organización, y fortalece su sensación de apatía y minusvalía emocional.

Nuestro gimnasio corporativo me apoya en mi intención de conservar mi excelente condición física. Me siento comprometida a una empresa que se preocupa de mi bienestar

El gimnasio corporativo me ayuda conservar mi excelente condición física. Me siento comprometida con una empresa que se preocupa de mi bienestar

Son organizaciones que privilegian relaciones laborales basadas en dinámicas de mando, control y obediencia ciega. Son ambientes laborales fríos y rígidos, donde poco o nada importa, si el colaborador se siente insatisfecho, está desmotivado y evidencia su escaso compromiso a la empresa, porque no es más que un concepto contable, despojado de ambiciones, sueños y expectativas. Son espacios laborales estériles, donde el colaborador se resigna a aceptar una dura realidad laboral, carente de interesantes retos profesionales y buenas oportunidades de desarrollo.

Aún prevalecen muchos de los dogmas de la psicología laboral, que se aplicaban en los mejores tiempos de la Economía Industrial, cuando el trabajador era aceptado y reconocido, más por su capacidad para aportar valor predecible al proceso productivo, que por su creatividad e inventiva para crear nuevas realidades y agregar valor diferencial de negocios, desplegando su decidido afán innovador.

¿Hay esperanzas de que la empresa sea medianamente competitiva, cuando Recursos Humanos parece aceptar con actitud indolente, que poco o nada puede hacerse, para levantar la moral de colaboradores desmotivados, apáticos, y emocionalmente desvinculados a su organización?

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

7⃣ Planes de formación divorciados de la estrategia empresarial

En aquellas organizaciones cuyo estilo de gestión se orienta exclusivamente al logro de objetivos operacionales, el Plan de Formación empresarial suele diseñarse y aplicarse, considerando únicamente el perfil de capacidades que caracteriza a los distintos cargos de la estructura organizativa.

Cuando ello ocurre se privilegia la formación en disciplinas técnicas y funcionales, que si bien son inherentes a la buena operación de la empresa, subestima la aplicación de perfiles de competencias por rol, que estando bien alineados a la estrategia empresarial, fortalecen la expresión de comportamientos individuales afines a la misión, visión y valores empresariales.

En organizaciones donde la formación y desarrollo de personas es aplicada como genuino pivote de la estrategia empresarial, se ejecutan prácticas de gestión del talento basadas en competencias. Se invierte en el desarrollo de líderes desplegados como fieles garantes de la cultura empresarial; se favorece el desarrollo de procesos de movilidad interna del talento, y se actualizan los perfiles de cargo y los modelos de competencias, conforme evoluciona la dinámica empresarial.

¿Sin aplicar enfoques basados en competencias, es posible alinear la inversión en formación de personas, a la ejecución de le estrategia empresarial?

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

8⃣ Cuando los rumores imponen su ley

Este es un síntoma muy común en organizaciones, cuyos directivos deliberadamente enmascaran los resultados de la ejecución de la estrategia empresarial, para ocultar aspectos financieros, de mercado u operacionales que pondrían en entredicho su calidad directiva y la pretendida solidez de la empresa, para afrontar con éxito las muy exigentes demandas de un entorno de crisis.

Nuestra estrategia comunicacional facilita el alineamiento de nuestras operaciones a la ejecución de la estrategia corporativa

Nuestra estrategia comunicacional facilita el alineamiento de nuestras operaciones a la ejecución de la estrategia corporativa

Cuando la función de Recursos Humanos carece de suficiente influencia estratégica y de sugestivo peso directivo, es muy difícil contrarrestar la escasa credibilidad de una práctica de gestión de personas que luce impotente, ante el impacto devastador que la proliferación de rumores, causa sobre la integridad emocional y el compromiso hacia la empresa, de colaboradores cada vez más asediados por un creciente clima de incertidumbre que mina su implicación al rol y deteriora su productividad individual.

En organizaciones donde Recursos Humanos goza de decidido apoyo directivo, es común que asuma la gestión de las Comunicaciones Corporativas, dado su importante impacto sobre la cultura empresarial y el clima laboral. Cuando ello ocurre, Recursos Humanos estará en una posición inmejorable para asumir el rol de socio estratégico del negocio.

¿Puede RRHH permanecer indiferente, cuando la proliferación de rumores y la ausencia de información confiable de fuentes calificadas, atenta contra la moral, implicación y compromiso de los colaboradores?

Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración

9⃣ RRHH subestima las posibilidades de las tecnologías sociales

El área comercial puede hacer uso de las redes sociales para intensificar la relación con sus clientes y capturar interesante información de inteligencia competitiva. Por iniciativa propia, un avezado analista de Selección de Personal, puede incursionar tímidamente en los medios sociales, cuando sondea los perfiles de candidatos prospectivos en Linkedin.

El desarrollo de iniciativas aisladas e inconexas entre si, no significa en modo alguno, que la empresa este apostando decididamente, en favor de la implantación de tecnologías sociales como factor relevante de diferenciación competitiva.

Por ser la web social, la aplicación de Tecnología de Información, con mayor impacto en como las personas se comunican, influyen en otras y aprenden de la inteligencia colectiva, su implantación, difusión y dinamización debería estar a cargo de una función de Recursos Humanos, con la credibilidad suficiente para erigirse como genuino agente de transformación empresarial.

Cuando Recursos Humanos no asume la dirección de los proyectos de implantación de tecnologías sociales en el ámbito empresarial, se corre el riesgo de promover el desarrollo de iniciativas aisladas, que difícilmente logren plena alineación con la estrategia empresarial, y gocen de la masiva aceptación de sus potenciales usuarios.

¿Permaneciendo indiferente ante el auge de las tecnologías sociales en el ámbito corporativo, tendrá RRHH alguna oportunidad de éxito, para desarrollar ambientes colaborativos de trabajo, en culturas de innovación?

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

🔟 La cultura empresarial es inexpugnable para RRHH

La misión, la visión y los valores empresariales no suelen ser bien conocidos, cuando la función de Recursos Humanos, no los asume como propios, y evade su participación en su oportuna y masiva difusión.

No será entonces posible, alinear la gestión de personas a la ejecución de la estrategia empresarial, si los vectores que determinan la conformación de su cultura no se predican con el ejemplo; no se comunican efectivamente, para potenciar el compromiso de las personas a su organización; y no sirven de inspiración a líderes empresariales, para motivar a sus colaboradores, a trabajar con pasión y sentido de propósito, en el logro de objetivos estratégicos de importante significación.

Una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica, analiza la evolución del entorno de negocios, para propiciar la adaptación de la misión, visión y valores empresariales, a la dinámica particular del entorno empresarial. En caso contrario, Recursos Humanos será una victima de su inhabilidad para modelar los vectores de la cultura empresarial, a la causa de alcanzar los objetivos estratégicos inherentes a su gestión.

¿Logrará RRHH alinear su oferta de servicios a los vectores de la estrategia empresarial, si parece ignorar cuales son la misión, visión y valores de la empresa? 

Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

10 Ideas para alinear RRHH a la estrategia empresarial

La empresa competitiva de la Economía del Conocimiento precisará de una función de Recursos Humanos, con la capacidad de fungir como efectivo pivote de la estrategia empresarial.

Cuando son las personas con su capital intelectual y relacional, el activo principal de la empresa competitiva de hoy; tiene sentido promover una gestión de personas que logre alinear la operación de la empresa, a los imperativos estratégicos del negocio. Mencionemos 10 ideas, que ayuden a alcanzar este propósito:

  1. Recursos Humanos ha de tener una participación más activa en el Comité de Dirección, para desplazar el centro de gravedad de la estrategia empresarial, desde parámetros netamente operacionales o financieros, hacia el bienestar y compromiso de las personas.
  2. Implantar prácticas de gestión del talento basadas en competencias, para alinear la dinámica operacional, con los vectores que dinamizan la estrategia del negocio.
  3. Conformar una batería de indicadores de gestión, que vincule efectivamente la gestión operacional de la empresa, con la ejecución de su estrategia de negocios.
  4. Diversificar la plantilla de Recursos Humanos, y elevar su nivel para incorporar a analistas, que evidenciando un profundo conocimiento del negocio, faciliten una gestión de personas segmentada a las necesidades de sus clientes internos, y alineada a la estrategia empresarial.
  5. Establecer equipos mixtos de trabajo con profesionales de RRHH, Tecnología y Marketing, para implantar tecnologías sociales a escala corporativa, y promover bajo la dirección de RRHH, el desarrollo de ambientes colaborativos de trabajo en una cultura de innovación.
  6. Los planes corporativos de formación y desarrollo de personas, se orientan al desarrollo de competencias alineadas a la misión, visión y valores empresariales. Es clave impulsar el desarrollo de comunidades de práctica, de gestión del conocimiento y de ecosistemas de innovación para facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
  7. RRHH desarrolla una sustantiva capacidad de análisis del ambiente empresarial, para ajustar oportunamente las prácticas de gestión de personas a las tendencias del mercado, y alinearlas a los vectores estratégicos de la empresa.
  8. RRHH implanta procesos de rotación interna para garantizar la movilidad del talento empresarial, hacia posiciones donde puedan ejercer mayor influencia estratégica y aportar interesante valor de negocios.
  9. RRHH Humanos se afana en contratar al mejor talento del mercado y lo anima a permanecer y a crecer en la empresa, aplicando motivadores intrínsecos que siendo parte de un atractivo salario integral, promueven la lealtad hacia sus líderes, fomentan una mayor implicación a la tarea, y fortalecen el compromiso hacia la empresa.
  10. Las políticas, normas y procesos inherentes a la gestión de personas se aplican con apego a los vectores determinantes de la cultura empresarial, y facilitan la alineación de las operaciones a los imperativos estratégicos de la empresa.

Es evidente que una función de Recursos Humanos desplegada como socio estratégico del negocio fortalecerá la competitividad y la vocación innovadora de cualquier organización destinada a destacar como un caso de éxito en la Economía del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta


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4 pensamientos en “¿Por que es tan difícil alinear la función de RRHH a la estrategia empresarial?

  1. Antonio Simancas 06/05/2014 en 02:55 Reply

    Reblogueó esto en OnceCoach.

    Me gusta

  2. Social YOU (@SocialYOUpro) 19/05/2014 en 07:02 Reply

    Hola,

    Excelente tu post. Coincido contigo en que actualmente es básico alinear la estrategia empresarial a la función de RRHH. En este mundo 3.0 integrar ambos conceptos es básico para el éxito y buen funcionamiento de cualquier empresa.

    Gracias por compartir.

    Un Saludo

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  3. […] Ver: ¿Por que es tan difícil alinear la función de RRHH a la estrategia empresarial? […]

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  4. Juan Arellano 30/10/2015 en 10:29 Reply

    Excelente tu post, es el eterno dilema para las personas que trabajamos en gestion humana, el dia a dia nos hace perder facilmente la vista del horizonte haciendo que dejemos en segundo plano que todas nuestras acciones deben estar dirigidas a apoyar la estrategia de la organización

    Me gusta

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