RRHH como agente de transformación para afrontar la resistencia al cambio y el temor a innovar

Nuevos competidores convergen en mercados dinamizados por clientes potencialmente insatisfechos y muy exigentes. Surgen modelos de negocio alternativos, que suponen cierto riesgo a la salud financiera de empresas tradicionales, aún reacias a explorar otros nichos de mercado con prácticas y enfoques actualizados. Mejorar el posicionamiento de las empresas en los muy competidos mercados globales, induce a directivos audaces, a apostar decididamente, en favor de implantar modelos de innovación capaces de agregar sustantivo y sostenible valor de negocios.

Recursos Humanos es agente de transformación empresarial. Sus iniciativas están alineadas a la estrategia del negocio

RRHH es agente de transformación empresarial. Sus iniciativas están alineadas a la estrategia del negocio

Cambios acelerados e innovaciones disruptivas, afectan a un entorno empresarial complejo, de creciente incertidumbre, y por demás, ambiguo. Esta dinámica que afecta indistintamente a organizaciones maduras y jóvenes, tornará inútiles a los clásicos ejercicios de Planificación Estratégica con horizonte a 3 o más años.

Independientemente del sector de actividad económica, el ambiente donde empresas y clientes convergen, continuará su imparable transformación, y registrará su impronta sobre una frenética dinámica operacional y un entorno de negocios convulso. Planteará un formidable desafío a compañías aferradas a prácticas de gestión organizativa, como las de la división del trabajo, la especialización funcional, y la dirección por objetivos, a las que tradicionalmente se ha recurrido para alcanzar alguna diferenciación competitiva, que sin embargo ya no es suficiente, cuando la mayoría de las organizaciones, están rezagadas en torno al reto de afrontar con agilidad y flexibilidad, los cambios cada vez más acelerados e imprevisibles del ecosistema empresarial de estos tiempos.

El mercado laboral actual es global, y se caracteriza por su movilidad y competitividad crecientes. La estabilidad en el trabajo, anteriormente, el anhelo del profesional promedio, es ahora tema para los libros de historia. En la próxima década, roles hoy día considerados como comunes, serán irrelevantes, y muchos de ellos, quizá cesen de existir, a causa del incesante ímpetu de la innovación tecnológica. Nuevos modelos de relaciones laborales surgirán, como tentativas para dotar a la organización de estos tiempos de mayor agilidad y flexibilidad, para alcanzar sus metas de negocios en entornos inciertos y altamente competitivos.

La irrupción cada vez más acelerada de nuevas tecnologías, inspirará la inevitable transformación de empresas que habrán de cuestionar sus prácticas, enfoques de negocios, y procesos operativos, si aspiran ser exitosas y relevantes en los nuevos escenarios de mercado y de negocios que promete la transición de la Economía Industrial a la del Conocimiento.

La proliferación de redes sociales en el ámbito empresarial; el acceso ubicuo a data corporativa desde cualquier dispositivo y lugar; la amplificación de capacidades analíticas al servicio de la empresa, aplicando nuevos enfoques como el de Big Data; o la creciente aceptación de tecnologías móviles al servicio de la actividad empresarial; influyen sobre el modelo operativo de una organización, que ahora dispone de un versátil abanico de posibilidades, para mejorar sus procesos productivos, fortalecer su relación con los clientes, enriquecer los recursos formativos para el desarrollo del talento, y potenciar su agilidad, flexibilidad y capacidad de adaptación.

Ver: RRHH 2.0: ¿Aliado de la operación, socio del negocio o agente de transformación empresarial?

RRHH y el arte de afrontar la resistencia al cambio

Accenture, en un artículo de publicación reciente (Hacia una cultura de alto rendimiento: el liderazgo positivo), cita algunas métricas sugestivas de la enorme dificultad que afrontan las organizaciones tradicionales, en la gestión del cambio organizativo con alineamiento estratégico, para construir un eficaz pivote de diferenciación empresarial. Veamos algunos hallazgos expuestos en este estudio:

  • El 68% de los procesos de fusión empresarial no alcanzan los objetivos estratégicos inicialmente propuestos, debido a una deficiente gestión del cambio cultural motivada por el pobre compromiso directivo y la aplicación de un deficiente plan de comunicación.
  • La resistencia al cambio es factor determinante para que el 60% de los proyectos de implantación de nuevas tecnologías, finalmente fracasen.
  • El 65% de las iniciativas de cambio de cualquier índole (adquisiciones, implantaciones tecnológicas, modelos operativos), defraudará las expectativas de directivos y accionistas, cuando no logran concitar el apoyo activo de las personas impactadas por el proceso de transformación.

No hay garantía de éxito al implantar un ERP, para integrar la función de RRHH con las de Finanzas y Operaciones, cuando se subestima el impacto potencial de este nuevo enfoque, sobre las personas adscritas a cada una de estas áreas funcionales. Lograr el uso masivo de la red social corporativa no será posible si antes no se concreta la participación activa de directivos patrocinadores del cambio, y líderes influyentes que incentiven a partir de su compromiso y ejemplo, el uso frecuente y productivo de las tecnologías sociales al servicio de la comunicación interna, el aprendizaje personalizado, y el trabajo colaborativo.

Recursos Humanos ha adaptado su oferta de servicios para apoyar el desarrollo de una cultura de innovación

Recursos Humanos ha adaptado su oferta de servicios para apoyar el desarrollo de una cultura innovadora

Es siempre pertinente considerar el impacto que la gestión del cambio organizativo, ejerce en la atenuación del efecto desmoralizador que la incertidumbre induce sobre personas poco informadas, mal capacitadas y escasamente implicadas en torno al alcance e implicaciones del proyecto transformador. Para tal efecto, conviene describir las fases que conforman la Curva del Compromiso, y son determinantes en toda estrategia de comunicación aplicable a cualquier proyecto de transformación empresarial:

Fase 1: Conciencia y Comprensión del cambio propuesto

“Me han dicho que hay un cambio” “Conozco el porque del cambio y que va a cambiar”

  • Presentar el caso de negocios que justifica el cambio, explicando el porque y el para que.
  • Asegurar el conocimiento masivo de los beneficios implícitos en el cambio
  • Preparar a las personas para afrontar los efectos del cambio.

Fase 2: Entendimiento y percepción positiva

“Veo el impacto positivo del cambio en mi trabajo” “Conozco las ventajas del cambio”

  • Explicar con hechos y resultados como el cambio está siendo implantado en la empresa.
  • Presentar a los actores involucrados en el proceso de transición.
  • Destacar la importancia de involucrar y comprometer a los distintos participantes del proyecto

Fase 3: Aceptación y Acción

“Voy a ser parte del cambio” “Prestaré mi ayuda para alcanzar la meta”

  • Presentar la dimensión del impacto del cambio sobre las personas, al definir el estado propuesto
  • Motivar a las personas para cuestionar y superar la forma tradicional de hacer las cosas.
  • Capacitar a las personas en la nueva forma de hacer las cosas.

Fase 4: Consolidación y Compromiso

“Quiero trabajar aplicando las nuevas prácticas y enfoques”

  • Consolidar las nuevas conductas o formas de hacer las cosas
  • Medir el progreso del cambio implantado, y hacer ajustes cuando corresponda.
  • Reforzar la obtención de los beneficios esperados hasta lograr la aceptación masiva del cambio
  • Celebrar y comunicar los éxitos alcanzados

La aplicación de metodologías de gestión del cambio basadas en la Curva del Compromiso debería ser una función inherente a un departamento de Recursos Humanos, que efectivamente funja como agente viable y creíble de transformación organizativa.

En la mayor parte de las iniciativas de transformación empresarial vinculadas a la ejecución de la estrategia de negocios, una función de Recursos Humanos enfocada a la gestión de actividades transaccionales y administrativas relevantes a un Departamento de Administración de Personal, tendrá un aporte nulo, o acaso marginal, en el desarrollo de los programas de gestión del cambio organizativo.

Cuando diversas iniciativas de transformación se desarrollan simultáneamente, para consolidar la diferenciación por costes, por satisfacción del cliente o por posicionamiento competitivo, no resultará sencillo alcanzar un alineamiento estratégico con mínimo trauma en la moral y compromiso de las personas, si la gestión del cambio organizativo se subestima, se soslaya por completo o se asigna sin solución de continuidad, a las diversas empresas consultoras a cargo de los respectivos proyectos de transformación.

Una función de RRHH de escaso peso directivo, centrada en actividades administrativas, y merecedora de un bien ganado descrédito, negará su rol como creíble y decisivo agente de transformación empresarial, cuando se resigna a operar como gris agente mitigador de perturbaciones del clima laboral, causadas por un pobre o inexistente Programa de Gestión del Cambio Organizativo.

Ver: RRHH 2.0: De victima perenne de la reducción de costes a factor clave de transformación empresarial

RRHH y el reto de afrontar el temor a innovar

El reto de consolidar una interesante e inalcanzable diferenciación empresarial, tiene estrecha relación con una gestión estratégica del talento, que desarrolle las capacidades y competencias relevantes, para que profesionales valiosos, motivados al logro, comprometidos a su empresa, inspirados por un liderazgo transformador, e implicados a su rol aporten lo mejor de si, en entornos laborales proclives al desarrollo de sus talentos, con pasión, creatividad e ingenio.

En Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce publicado por Deloitte University Press, se discuten los resultados de encuestas aplicadas en una población de 2,500 líderes y directivos, con relación a las tendencias dominantes en gestión del capital humano a escala global. Algunas conclusiones de interés:

  • 86% de líderes de áreas de negocios y de RRHH coinciden en que sus empresas carecen de una adecuada estrategia de gestión de talento, para dotarlas de los líderes que necesitan para alcanzar sus objetivos de negocio (38% de los encuestados lo consideran un problema de urgente resolución)
  • 79% de la muestra considera que sus organizaciones afrontan dificultades para preservar y comprometer a sus más talentosos colaboradores (26% considera que este problema requiere de una urgente solución)
  • 77% admite que RRHH carece de las competencias necesarias para comprometer y preservar a los talentos que la empresa requiere en la ejecución de su estrategia de negocios (25% considera que este requerimiento ha de ser atendido con urgencia)
  • 75% cree que la organización falla en atraer e incorporar a los mejores talentos del mercado (24% admite la urgencia de resolver este problema)
  • Para un 17% de la población encuestada, la marca empresarial es lo suficientemente atractiva para concitar la atención y el interés de los mejores talentos del mercado.

Esta información pone de manifiesto las enormes dificultades que una función tradicional de RRHH suele afrontar para atraer, motivar, desarrollar y preservar a los talentos que la empresa precisa, para alcanzar objetivos estratégicos, que en tiempos de la Economía del Conocimiento deberían estar estrechamente vinculados al desarrollo de proyectos de corte innovador.

G3

Aprendemos del ejemplo y de la experiencia de nuestros líderes

Esta reflexión es congruente con el rol que juega un liderazgo transformador en el desarrollo de una cultura de innovación, que en ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales, facilite la agregación sistemática y recurrente de valor diferencial de negocios.

Hablamos de líderes emocionalmente inteligentes con esclarecido pensamiento estratégico y neta orientación al logro. Son líderes que no se amedrentan ante la incertidumbre del entorno y se atreven a desafiar dogmas y premisas bien enraizadas en la tradición corporativa, para crear nuevas e interesantes oportunidades de negocios. Estos líderes amplían su ámbito de influencia cuando apoyan a los integrantes de sus equipos, en el desarrollo de sus capacidades, destrezas y competencias. Son líderes, que promueven ambientes cálidos, inclusivos y de abierta camaradería, donde motivan a sus colaboradores a alcanzar logros significativos, que siempre serán mayores y más notables, que la suma de sus aportes individuales.

Cuando la cultura empresarial, apegándose al respeto por la jerarquía y a la tradición corporativa, promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, resultará casi imposible aprovechar con ánimo constructivo, los errores surgidos por una experimentación que estando tácitamente negada, podría ser relevante para desarrollar alguna forma de innovación de interesante valor comercial.

A este respecto, un estudio reciente desarrollado por Robert Half Group, caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia para inhibir la innovación en un ambiente empresarial cerrado a la creatividad personal, negado a la experimentación con sentido de propósito, y paralizado ante una visible aversión al riesgo. Veamos algunos hallazgos relevantes:

  • El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
  • Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado en promedio, menos días de vacaciones, respecto a los que anualmente les correspondían.
  • Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
  • Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.

Este estudio pone en evidencia la expresión de comportamientos potencialmente tóxicos, que siendo relevantes a la construcción de un clima laboral positivo, deberían estar a cargo de una función de RRHH, responsable de la gestión de una cultura empresarial, cuyo impacto sobre el bienestar y compromiso de las personas, y su relación con el desarrollo de una empresa con decidida vocación innovadora, son relevantes y objeto de análisis.

Toda tentativa de construir una cultura de innovación en el ámbito empresarial, ha de potenciar como bien sugiere Clayton Christensen, el desarrollo de 5 hábitos claves para motivar la creatividad y el pensamiento lateral, en equipos de alto desempeño:

  1. Asociación: “Pertenezco a un equipo de alto desempeño cuya diversidad en experiencias, edades, formación, intereses y enfoques, contribuye a contrastar ideas que aún cuando son muy disimiles, ofrecen gran potencial para traducirlas en proyectos de innovación de interés comercial”
  2. Observación: “Integro un rico ambiente colaborativo que se nutre de los recursos de la inteligencia colectiva, para acceder a información, conocimiento y experiencias, acerca de lo que está sucediendo en el mercado, y potencialmente pueda afectar el desarrollo de nuestro negocio
  3. Cuestionamiento: “Desafiamos por convicción y diseño el orden establecido. Retamos las prácticas y premisas establecidas en el mercado, y buscamos nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, para generar mayor satisfacción a nuestros clientes”
  4. Construcción de Redes: “Somos una organización conformada en red, que aprende del entorno, escucha a sus clientes, y contrasta enfoques, utilizando tecnologías sociales , en ricos ambientes colaborativos de trabajo, que trascienden los límites fisicos de la empresa”
  5. Experimentación: “Nuestra estrategia de investigación y desarrollo se apalanca en el concepto del Beta permanente. Aprendemos de nuestros errores, nos recuperamos rápidamente y decidimos hacerlo mejor. Iteramos continuamente hasta desarrollar fascinantes productos cuyas prestaciones innovadoras cautivan a nuestros clientes”

En una organización de estructura jerárquica, plenamente orientada a funciones, y modelada por relaciones de mando, obediencia y control, será imposible desarrollar comunidades de innovación, cuya gestión y aporte signifiquen una genuina ventaja competitiva. Apoyando este argumento a criterio de Gary Hamel, la creación de valor sostenible en una empresa, es el resultado de:

  • 35% de Pasión,
  • 25% de Creatividad,
  • 20% de Iniciativa,
  • 15% de Intelecto,
  • 5% de Diligencia y
  • 0% de Obediencia.

Esta afirmación cuestiona firmemente la efectividad atribuible a clásicos modelos de gestión empresarial que ponderan el control y la obediencia en una estructura jerárquica, sobre el trabajo en equipo en ambientes de abierta colaboración. Estos modelos de gestión empresarial atentan contra el esquema de organización ágil y flexible, al enfocarse en el logro preferente de objetivos operacionales, como es usual en ámbitos de negocios, asumidos como estables y predecibles.

En ecosistemas de innovación es clave gestionar las emociones en positivo, para potenciar la creatividad, pasión e iniciativa de colaboradores asignados a proyectos de alto riesgo y gran potencial transformador. Promover la buena integración de colaboradores talentosos con sus líderes, y fortalecer su compromiso hacia la organización, en ambientes colaborativos de trabajo, es clave para conformar comunidades de innovación, y construir una ventaja competitiva sostenible e inalcanzable.

Si asumimos que la innovación empresarial es el resultado del trabajo colaborativo de personas talentosas inspiradas por una misión significativa, tiene sentido recurrir al modelo SCARF de David Rock, que contribuye a la mejora de las interacciones en el rico contexto social de la empresa 2.0. Veamos cuales son las 5 dimensiones que conforman este modelo:

  1. Estatus“El rol que ocupo en esta empresa es relevante para el éxito de mi proyecto, para mi desarrollo profesional y para el futuro de mi organización”
  2. Certidumbre: “Me siento seguro de mi futuro en una organización que me ofrece oportunidades de crecimiento personal y profesional, y además me informa oportunamente acerca de los resultados alcanzados en las iniciativas de su plan estratégico” 
  3. Autonomía: “Gracias a la confianza que merezco de mis líderes, soy libre para decidir que hacer y cómo hacerlo”
  4. Relaciones: “Pertenezco a una organización, a un colectivo y a un equipo, motivados por una visión trascendente y significativa. Me siento a gusto, en mi rico espacio de interacciones sociales y profesionales”
  5. Equidad: “Consideramos que la Diversidad es un elemento inherente a nuestra cultura, y te aceptamos y valoramos como el profesional talentoso, y el individuo único que eres”

La innovación empresarial es el resultado de interceptar diversas disciplinas, con alineamiento a la estrategia empresarial para agregar valor, desarrollando nuevos modelos de negocios. En esta ecuación, Recursos Humanos es factor de primer orden, cuando es responsable de crear las condiciones básicas para desarrollar culturas empresariales y ambientes laborales, donde personas talentosas aporten su máximo compromiso, pasión y dedicación.

Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

RRHH para gestionar el cambio y promover la innovación

Toda transformación empresarial debería ser modelada por profesionales competentes y estar alineada al objetivo estratégico de inducir cambios en tecnologías, sistemas o procesos, con un impacto mínimo sobre personas que ahora afrontan nuevas dinámicas para trabajar, comunicarse con otras, influir en su entorno y aprender.

Desde la perspectiva de una función de Recursos Humanos, que flexibiliza a la organización para asumir la transformación empresarial y la innovación, como factores relevantes de diferenciación competitiva, pueden sugerirse 10 iniciativas, a saber

  1. Recursos Humanos asume el impacto de la adopción de nuevas prácticas, procesos y enfoques, sobre las personas implicadas en los procesos afectados o intervenidos, al responsabilizarse de los programas de gestión del cambio organizativo.
  2. El cambio cultural derivado de los proyectos de transformación está garantizado cuando analistas internos y muy competentes en Gestión del Cambio Organizativo, pueden reforzar conductas y comportamientos deseables, tiempo después de haber culminado los proyectos de transformación respectivos.
  3. El alineamiento entre las iniciativas de cambio y la estrategia empresarial opera cuando Recursos Humanos goza del suficiente apoyo directivo y de la necesaria influencia estratégica, para desarrollar la estrategia comunicacional vinculada a cada una de las iniciativas de transformación.
  4. RRHH, en el rol de socio estratégico del negocio, se apalancará con analistas dotados de sólidos conocimientos en áreas de interés estratégico para la empresa; y capacidad para fungir como interlocutores válidos para capturar y satisfacer las necesidades muy particulares de talento y formación del negocio.
  5. Para fomentar el desarrollo de comunidades de innovación, se aplican prácticas de gestión de talento orientadas a captar, motivar, desarrollar y preservar al mejor talento disponible en el mercado. Estos talentos desempeñan roles claves cuyos perfiles de competencias son constantemente revisados y actualizados, de acuerdo a las necesidades de la empresa, y a la realidad siempre cambiante del mercado laboral.
  6. Aplicar un sistema de vigilancia estratégica alimentado de muy diversas fuentes, para sondear aquellas prácticas emergentes y tendencias, en Gestión del Talento, Neurociencia y Desarrollo Organizacional, que inspiran iniciativas de mejora en la gestión de personas, capaces de satisfacer los requerimientos de la operación, y lograr neto alineamiento a la estrategia empresarial.
  7. Promover la gestión estratégica del talento empresarial, sobre la base de la caracterización por competencias de los líderes innovadores que la empresa precisa, para desarrollar programas de formación personalizados, mapas de talento, y planes de sucesión en roles críticos.
  8. Aplicar principios de la psicología positiva y de la Neurociencia, para generar bienestar, promover el orgullo de pertenencia a la empresa, incrementar la productividad y motivar un fuerte sentido al logro.
  9. Construir sinergias con el área de Tecnología para desarrollar ambientes colaborativos de trabajo, que estando potenciados por tecnologías sociales, faciliten el desarrollo de una cultura de innovación.
  10. Favorecer el desarrollo de entornos personales de aprendizaje acelerado, para formar al talento más joven, con el apoyo de líderes influyentes que asumen roles de coaches y/o mentores.

Es evidente que una función de Recursos Humanos desplegada como agente de transformación empresarial, fortalecerá la competitividad y la vocación innovadora de cualquier organización destinada a destacar como caso emblemático de éxito en la Economía del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
  2. Evolución de la organización conectada en red. Perspectivas y lecciones aprendidas
  3. Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento
  4. Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva
  5. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

2 recursos del HR Toolbox

Utilización de la Web social

5 preguntas para identificar los criterios de implantación y uso de la red social corporativa desde la perspectiva de RRHH

Elementos comunes en prácticas innovadoras de gestión de personas

10 elementos comunes de las prácticas más innovadoras de gestión de personas

HR ToolboxCitas personales


Anuncios

Etiquetado:, , , , ,

3 pensamientos en “RRHH como agente de transformación para afrontar la resistencia al cambio y el temor a innovar

  1. […] RRHH como agente de transformación para afrontar la resistencia al cambio y el temor a innovar | Ta…. […]

    Me gusta

  2. Antonio Simancas 31/05/2014 en 06:14 Reply

    Reblogueó esto en OnceCoach.

    Me gusta

¿Quieres comentar? ¡Tu opinión es bienvenida!

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s