De una jerarquía burocrática a la organización en red. Agilidad y flexibilidad empresarial

La capacidad de reinvención de una empresa, está determinada por su vocación de innovar sistemáticamente y definir las reglas del juego de un mercado en permanente transformación. Esta es una condición de primer orden, para garantizar la viabilidad, competitividad y relevancia de una empresa, que afronta escenarios de gran volatilidad, complejidad e incertidumbre.

Esta es la realidad que nos ofrece la Era del Conocimiento. Atrás quedó la edad de oro de la Era Industrial, con sus prácticas de gestión por objetivos, sistemas de calidad y enfoques orientados al control de costes operacionales.

Somos felices trabajando en una organización que se reinventa día a día para satisfacer las expectativas de nuestros clientes

Nuestra organización se reinventa día a día para anticipar y satisfacer las expectativas de nuestros clientes

Conviene cuestionar si nuestro enfoque directivo, prácticas de gestión, visión de negocios, y compromiso de nuestra gente, son suficientes y pertinentes para alcanzar y superar de manera consistente, nuestros hitos operacionales, metas de mercado y objetivos de negocios.

El actual entorno de negocios experimenta transformaciones exponenciales, que desafían la eficiencia y eficacia de cualquier práctica tradicional de dirección y gestión empresarial. No es la empresa, como antes sucedía, la instancia que decide con unívoco criterio, la dirección que adoptarán los mercados. Ahora tenemos clientes más exigentes y mejor informados. Ellos tienen suficiente poder, conocimiento e influencia, para determinar la evolución del mercado y definir el curso de sus tendencias asociadas.

Las estructuras organizativas convencionales están conformadas por una sucesión estratificada de niveles, funciones y puestos. Han sido diseñadas para perpetuar la excelencia operacional, en entornos empresariales de lenta evolución y cambio predecible.

La Planificación Estratégica a 3 o 5 años, evidencia su incapacidad para ofrecernos un buen mapa de ruta para transitar sin mayores riesgos hacia el futuro. La gestión de la incertidumbre es una constante en la dirección de empresas de estos tiempos tan convulsos e inciertos.

Necesitamos líderes que renuncien a sus posiciones de comando y control, traduzcan su visión estratégica en logros tangibles, y gestionen las emociones y sueños de personas talentosas y comprometidas con las mejores causas de su organización.

Ver: La cultura organizacional. Factor clave de diferenciación competitiva y éxito empresarial

La irrelevancia competitiva de la empresa tradicional

Pesadas y verticales. Así son las estructuras organizativas, donde afloran inoperantes silos funcionales y asfixiantes feudos de poder.

Ambas expresiones obstaculizan el flujo de información para alimentar con evidencias tangibles, la toma oportuna de decisiones de negocios. La agilidad y flexibilidad en la construcción de decisiones es crucial como factor de éxito para competir en mercados signados por impredecibles eventos disruptivos y frecuentes episodios de crisis.

Los procesos que privilegian la eficiencia operacional y colocan el acento en el control de costes de producción, contribuyen a que la empresa compita por precios en mercados masivos y pobremente diferenciados. No garantizan por si mismos, la rentabilidad y vigencia de la empresa a largo plazo. Más aún, cuando las preferencias de clientes y consumidores ya evidencian notables e intempestivos cambios.

Personas con perfiles de puesto rígidamente caracterizados por responsabilidades y actividades muy específicas, corren el riesgo de desmoralizarse y desvincularse emocionalmente a su organización, cuando carecen de oportunidades reales para desplegar su ingenio, creatividad e inventiva, para beneficio de causas tan inspiradoras como deleitar a los clientes y conmover a los mercados con nuevos productos y servicios.

Culturas fuertemente apegadas a la tradición corporativa, inhiben el potencial de cualquier organización, para gestionar el proceso de transformación empresarial con sentido de la oportunidad y criterio de negocios. La mayoría de las veces, la transformación empresarial suele postergarse, hasta que las apremiantes circunstancias del entorno, inducen una respuesta tardía, reactiva, y la más de las veces, insuficiente.

La agregación de valor de negocios que aporta la gestión de la innovación empresarial, difícilmente ocurrirá, cuando el acceso a la inteligencia colectiva trasciende en forma parcial y parcelada a lo interno de la empresa, y no considere los desarrollos, sesgos y tendencias que motorizan a los mercados, e incentivan a la competencia a hacerlo mejor y de manera diferente.

Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

Conociendo las limitaciones de una estructura jerárquica

Muchas organizaciones tradicionales acreditan un penoso historial en el desarrollo de proyectos transformacionales que han culminado en fracasos resonantes. La implantación de las tecnologías sociales en todos y en cada uno de los ámbitos empresariales no es una excepción, cuando ha de considerarse como un proyecto de profundo impacto sobre la cultura, los procesos, los sistemas y las personas. Este impacto ha de mitigarse sistemáticamente, en beneficio de la empresa que quiere ser competitiva en los nuevos y más exigentes escenarios de la Era del Conocimiento.

Son conocidas las historias de éxito relacionadas con implantaciones de tecnologías de la web social, que han potenciado la capacidad de comunicación, el potencial innovador, y la habilidad de adaptación que la empresa logra desarrollar, para afrontar escenarios de alto riesgo y creciente incertidumbre.

Nuestra arquitectura organizativa nos dota de la agilidad y flexibilidad para competir con los mejores

Nuestra arquitectura organizativa nos dota de la agilidad y flexibilidad para competir con los mejores

Muy preocupantes son las historias de implantaciones fallidas de tecnologías sociales en el ámbito empresarial, bien porque no gozaron de la aceptación masiva de sus usuarios potenciales; o porque no lograron suficiente apoyo directivo; o porque quizá, no incrementaron mayormente la productividad y rentabilidad de la empresa.

No es implantando tecnologías de punta como se crean comunidades de práctica, ecosistemas de innovación, o comunidades de aprendizaje, cuando poco a nada se ha hecho para liberar del confinamiento impuesto por rígidas estructuras jerárquicas, a personas talentosas, que agregarían mucho más valor, y serían capaces de generar productos y servicios innovadores, si tan solo pudieran experimentar y contrastar sus ideas en ambientes de colaboración, más diversos, plurales, libres y abiertos.

No tiene sentido preservar a todo trance, la integridad de la estructura organizativa formal, para tan solo implantar tecnologías sociales, que no logran trascender las dinámicas cerradas de los silos funcionales, son incapaces de generar un flujo comunicacional en múltiples niveles, y resultan irrelevantes para acceder a los recursos de la inteligencia colectiva, más allá de los confines físicos de la empresa.

Es insensato creer que los proyectos de transformación empresarial puedan ser gestionados por unas cuantas mentes privilegiadas, cuyos sesgos cognitivos y falta de apoyo del resto de la organización difícilmente contribuirán a la agregación del importante valor de negocios, que aporta la innovación empresarial bien gestionada.

Una organización no podrá consolidar la excelencia competitiva a largo plazo, si restringe su vocación innovadora a los buenos oficios de una unidad de Investigación y Desarrollo, usualmente vinculada al desarrollo de un puñado de proyectos de interés estratégico y potencial comercial para la empresa.

Esta premisa es de obligada consideración, porque si la Alta Dirección de la empresa decide que no es conveniente asumir una posición de vanguardia en la gestión de la innovación empresarial, correrá el riesgo de renunciar a una importante ventaja competitiva, que favorecerá a otras compañías. Siempre habrán otras empresas, más ágiles, flexibles y versátiles, que lograrán desarrollar nuevos y mejores productos y servicios, para cautivar a mercados en permanente y acelerada transformación.

Es la capacidad para innovar, la que coloca a estas empresas en una envidiable y singular posición competitiva fácilmente sostenible en el tiempo.

Ver: De la precariedad laboral a la empresa comprometida con su talento ¿Cuál pieza falta?

Promoviendo la flexibilidad y agilidad empresarial

Las empresas líderes han desarrollado la singular capacidad de anticiparse a las tendencias y discontinuidades que dinamizan a los mercados. En ocasiones desafían el orden establecido, cuando generan nuevos modelos de negocios, de donde surgen novedosos y mejorados productos y servicios.

La transición de una empresa tradicional con estructura jerárquica y prácticas burocráticas, a otra conformada en red y con prácticas ágiles y flexibles, no es en lo absoluto sencillo, cuando requiere de gran convicción directiva, inversión sostenida en tecnología, y desarrollo de una cultura de innovación.

Veamos entonces, algunas iniciativas para asumir esta transición con mayores probabilidades de éxito.

1. La innovación nos concierne a todos

El proyecto de transformación de una organización basada en estructuras jerárquicas, a otra más ágil y flexible conformada en red, comienza aceptando que la gestión de la innovación es relevante para todos quienes trabajan en la empresa, y no de la incumbencia de unos pocas mentes privilegiadas.

Tenemos así intraemprendedores, Knowmads y Social Networkers, trabajando coordinadamente con profesionales y líderes de distintas áreas funcionales para enriquecer desde muy diversas perspectivas analíticas, los procesos creativos de generación de ideas, que dinamizarán comunidades de practica, ecosistemas de innovación, y entornos personales de aprendizaje.

Esta transición se desplegará progresivamente en la medida en que la gestión del conocimiento mediada por tecnologías sociables y de colaboración de última generación, contribuya a la conformación de redes, cuya estructura informal se superpone paulatinamente a la estructura organizativa formal.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

2. Apertura al uso de redes sociales internas y externas

Es fundamental democratizar el acceso a redes sociales tanto internas como externas, para estimular el intercambio de ideas, experiencias y conocimientos, que faciliten la construcción de una cultura de innovación, capaz de promover la gestión del conocimiento como genuino diferenciador empresarial.

Nuestras redes sociales contribuyen al trabajo remoto de nuestros equipos de alto rendimienti

Nuestras redes sociales contribuyen al trabajo remoto de nuestros equipos de alto rendimienti

El ejemplo de líderes influyentes y otros agentes de cambio, en el uso frecuente y productivo de las nuevas tecnologías contribuirá a su necesaria difusión y creciente aceptación.

La aplicación sistemática de atractivos programas de reconocimientos e incentivos, contribuiría a estimular el uso frecuente y productivo de las tecnologías sociales, aplicadas al análisis, discusión y solución de temas operacionales, estratégicos y de negocios, relevantes a la rentabilidad y competitividad de la compañía.

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

3. Involucrar a RRHH en el programa de transformación empresarial

Hablamos de gestionar procesos de transformación empresarial de gran impacto potencial en la cultura, sistemas y procesos de la empresa. Esta vorágine puede afectar la integridad emocional y compromiso de personas que no comprenden del todo cuales son los vectores estratégicos que justifican el desarrollo del proceso transformador, ni están al tanto de las motivaciones reales de negocios y de mercado.

Una función de Recursos Humanos, con la credibilidad que otorga un excelente posicionamiento estratégico, establece sinergias con las áreas de Marketing y Tecnología, para implantar la plataforma de tecnologías sociales, con mínimo impacto sobre la moral de las personas, y máximo alineamiento estratégico.

Recursos Humanos define el perfil de los nuevos líderes. Establece los modelos de competencias para construir nuevas capacidades y habilidades. Define y aplica planes formativos para promover el uso proficiente y productivo de las nuevas tecnologías.

Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio

4. Desarrollar una cultura innovadora

La agilidad y flexibilidad de la empresa competitiva de la era del conocimiento es potenciada por la aplicación sistemática de tecnologías de última generación que facilitan el proceso de toma de decisiones, promueven el aprendizaje tanto individual como colectivo, incrementan la productividad de equipos de trabajo de alto rendimiento, y potencian la capacidad de la empresa para generar nuevos y mejorados productos y servicios.

Los ambientes de colaboración sobre los cuales se erige una cultura de innovadora, han de abrirse al exterior de la empresa, han de gozar de decidido apoyo directivo, han de promover la construcción de entornos personales de aprendizaje, y han de estar alineados a los vectores estratégicos que justifican la rentabilidad y viabilidad de la empresa.

Esta cultura de innovación proveerá el marco de referencia donde la organización aprende de los errores y de experiencias pasadas, para retar sus premisas, afinar sus prácticas, calibrar sus enfoques, y hacerlo cada vez mejor.

Ver: 6 aportes de RRHH para construir una cultura de innovación

5. Promover la diversidad como valor empresarial

Equipos multidisciplinarios conformados por los talentos de profesionales pertenecientes a distintas áreas funcionales y de negocios, suelen aportar contribuciones memorables cuando se respetan las diferencias generacionales, de intereses, de enfoque y de perspectivas analíticas.

La diversidad, es entonces, un atributo inherente a la cultura, que contribuye a la conformación de equipos con un enfoque tan plural y diverso, como los mercados a los que sirven y la sociedad de la cual forman parte.

Aplicamos criterios de diversidad e inclusion para conformar equipos de alto rendimiento

Aplicamos criterios de diversidad e inclusion para conformar equipos de alto rendimiento

Las empresas líderes de mercado invierten en la construcción de una cultura que promueve la diversidad e inclusión, de personas que pertenecen a diversos colectivos y grupos demográficos. Distintos estudios validan que el resultado de conformar equipos bajo criterios de inclusión y diversidad, excede en términos de productividad, a la suma de las contribuciones de cada uno de los constituyentes individuales.

Ver: Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento

6. Construcción de nuevos modelos mentales

Hablamos de ambientes colaborativos de trabajo donde los resultados finales se evalúan más por las sinergias y compromiso de los integrantes de equipos de alto desempeño, que por la productividad desplegada a título individual.

Esta premisa asume que los mayores aportes al proceso de innovación empresarial usualmente ocurren cuando equipos multidisciplinarios y de alto rendimiento, están cohesionados para alcanzar un objetivo de negocios, se inspiran para realizar una visión estratégica, se comprometen para alcanzar un objetivo de gran significación personal y colectiva, y exhiben su espíritu de cuerpo cuando es el momento de reinventarse para afrontar crisis y discontinuidades en los mercados.

Las evaluaciones de desempeño han de ser modificadas para evaluar los aportes tanto individuales como colectivos en el desarrollo de sucesivos proyectos. La política salarial ha de promover la orientación al logro, y compensar el perfil de riesgo de proyectos innovadores con una componente variable, a la que se le suma un generoso salario emocional.

Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH

7. Orientación al cliente

La agilidad y flexibilidad de una organización para responder con sentido de anticipación a las realidades cambiantes e inciertas del negocio, se construye sobre la basa de escuchar la voz del cliente, y satisfacer sus necesidades, requerimientos y aspiraciones, con los productos y servicios, que realmente anhelan y necesitan, y no con la oferta de un portafolio obsoleto de productos y servicios, que una compañía desconectada de las tendencias del mercado desea imponer a rajatabla.

Nuestro éxito se justifica porque estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes

Nuestro éxito se justifica porque estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes

Esta orientación al cliente se promueve tanto a lo interno como a lo externo de la empresa, para conformar ambientes colaborativos de trabajo, donde el trabajo coordinado de líderes, colaboradores, proveedores y clientes, contribuye a la construcción de soluciones innovadoras y creativas, que contribuyen en su conjunto, a fortalecer la posición de la empresa en mercados altamente competitivos.

Aplicando criterios analíticos a las múltiples conversaciones que se suscitan en diferentes medios sociales estaremos en condiciones de conocer lo que nuestros clientes y competidores sienten, piensan y dicen acerca de nosotros. Esta información es invaluable para desarrollar respuestas de anticipación ante las tendencias que dinamizan a los mercados, y las expectativas que determinan la mayor o menor lealtad de los clientes.

Ver: Gestión de personas en empresas líderes del mercado ¿Cuál es la diferencia?

8. Hacia un liderazgo descentralizado y distribuido

La capacidad de anticipación de una organización ante las realidades desafiantes del entorno se potencia con el aporte de líderes transformadores, que gracias a las tecnologías de la web social, operan, operan desde múltiples geografías y ámbitos empresariales; delegan autoridad e influencia cuando es necesario; y apoyan a su gente tanto en la gestión de su desarrollo profesional como en su crecimiento personal.

Los nuevos líderes no construyen su impacto e influencia en función de la posición que ocupan en la estructura jerárquica de la empresa, sino gracias a su capacidad de motivar a su gente a la acción coordinada y con sentido de propósito; y a su habilidad para comprometerla a una visión de alto impacto y significado.

Recursos Humanos tiene ante sí, el reto de garantizar que las áreas funcionales y de negocios tendrán el flujo continúo de líderes que ellas precisan, para alcanzar los hitos de los proyectos, las metas de mercado y los objetivos de negocios.

Ver: Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial

9. Mitigar el riesgo gestionando el impacto del cambio organizacional

La transición de una organización jerárquica a otra conformada en red, no es en lo absoluto trivial ni indolora. El programa de transformación empresarial acoge una serie de proyectos relacionados entre si, que modificarán los procesos, sistemas y cultura de la empresa. Ello a su vez tendrá un formidable impacto sobre la moral y compromiso de personas temerosas ante la posibilidad de quedar excluidas o en condiciones desventajosas en el nuevo contexto empresarial.

Es fundamental lograr el inequívoco patrocinio de líderes y directivos en favor de aceptar como conveniente y necesario el desarrollo exitoso del proceso de transformación empresarial. Es conveniente identificar agentes de cambio que contribuyan a la rápida difusión de nuevos enfoques y prácticas en todos y cada uno de los ámbitos de la organización. Es necesario aplicar un plan de formación que contribuya a reducir los temores y aprehensiones que los colaboradores pudiesen aun tener con relación a los cambios inducidos por una nueva arquitectura organizativa.

Celebrar generosa y oportunamente los hitos y éxitos de los proyectos vinculados al programa de transformación empresarial, contribuirá en buena medida a la implantación efectiva de un nuevo orden organizativo, que facilite la construcción de una cultura corporativa.

Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red

10. Garantizar la compatibilidad de nuevos ingresos a la cultura empresarial

Un proyecto de transición a una nueva arquitectura organizativa, de seguro generará la deserción de quienes puedan sentirse incómodos e inseguros, en un nuevo ambiente laboral, que incentiva el aprendizaje autónomo, y el trabajo en equipo, en ambientes más inciertos y de más alto riesgo.

Una vez revisados y definidos los postulados de la misión, visión y valores empresariales, se establecen aquellos comportamientos, habilidades y competencias que garanticen una mayor compatibilidad de los nuevos colaboradores a una cultura empresarial que promueve el trabajo colaborativo, fomenta el riesgo calculado, incentiva la expresión de la creatividad personal, y promueve un perfil de mayor riesgo en la toma de decisiones.

Atrayendo, conectando, desarrollando y preservando a los mejores talentos del mercado, la empresa competitiva de la Era del Conocimiento estará en condiciones de fortalecer su posicionamiento competitivo, y emerger como líder indiscutibles del mercado.

Ver: Prácticas de Gestión de Personas para la construcción de una Cultura de Colaboración

Un espacio para la reflexión

La organización conformada en red, gracias a su diseño flexible y adaptable a las demandas cambiantes de un entorno de negocios incierto y de cambio acelerado. tendrá ante si las mayores posibilidades de éxito.

La empresa del presente será viable y competitiva en la Economia del Conocimiento, si y solo si, logra construir ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales y dinamizados por los mejores talentos del mercado.

Hablamos de organizaciones que aprenden de la inteligencia colectiva, gestionan el conocimiento como diferenciador relevante a su cultura, y propician su reinvención continua. Este comportamiento singular, se expresa a través de procesos de innovación que aportan un valor de negocios superior al de la competencia.

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
  2. Evolución de la organización conectada en red. Perspectivas y lecciones aprendidas
  3. Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento
  4. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
  5. Un mapa de ruta para adecuar RRHH a los retos de la Era del Conocimiento

2 recursos del HR Toolbox

Enfoques formativos basados en tecnologías sociales

7 iniciativas que RRHH debería desarrollar para implantar enfoques formativos basados en tecnologías sociales

Empresa competitiva en la Era del Conocimiento

Reflexión acerca del rol que RRHH juega en el desarrollo de la competitividad empresarial en la Economía del Conocimiento

HR ToolboxCitas personales


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