Hacia un nuevo Modelo de Madurez en la Gestión de Personas

Las nuevas demandas competitivas impuestas por los escenarios de alta complejidad e incertidumbre de la Economía del Conocimiento, supone para las empresas actuales, el reto de desarrollar una capacidad superior para cuestionar sus prácticas, modelos y enfoques, y generar nuevos productos y servicios, a una velocidad mayor, a la del resto de las empresas.

Los resultados de nuestras áreas de negocio han mejorado con el incremento del nievl de madurez

Los resultados del negocio han mejorado con el incremento del nivel de madurez en la gestión de personas

Es ingenuo creer que la inversión en tecnologías de punta, será la condición necesaria y suficiente, para convertir a nuestras compañías en indiscutibles líderes del mercado en un nuevo orden empresarial. Apegados a paradigmas que ya no resisten el inexorable paso del tiempo, estaremos condenando a nuestras empresas a su inexorable y bien merecida extinción.

Para acceder a nuevos y más rentables ciclos de negocios en entornos de cambio muy acelerado, necesitamos líderes empresariales con la visión y humildad suficientes, para comprender que el mundo a su alrededor ha cambiado, y preguntarse, si nuestras organizaciones, nuestros procesos, nuestra cultura y nuestra gente, emergerán o no como formidables obstáculos para urdir los procesos de transformación que signarán la dinámica empresarial en el tiempo por venir.

Sabiendo que la transformación empresarial surge de la inconformidad, creatividad y sentido de propósito de personas incomodas con el estado de cosas actual, tiene sentido comenzar cuestionando nuestras prácticas de gestión de personas con sentido crítico y decidido propósito de enmienda.

Para este fin, introduciremos un nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, que es una versión mejorada, ampliada y actualizada del Modelo de Madurez para RRHH, originalmente publicado en Talento en Expansión, en Noviembre de 2.012

Un nuevo Modelo de Madurez para la Gestión de Personas

La gestión de personas de la empresa moderna está afectada por factores inherentes a su madurez que condicionan toda manifestación de su quehacer en los ámbitos organizativos, donde las personas convergen, para aprender, asociarse con otras, tomar decisiones, y agregar valor con lo que mejor saben hacer

El nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, permite la caracterización de las empresas en uno de 5 niveles de madurez. Los 5 niveles de madurez, en orden de complejidad e impacto estratégico, crecientes son:

 Nivel Gestión de Personas Orientación

1

Administración de Personal A la Tarea

2

Recursos Humanos A la Función

3

Capital Humano A los Procesos

4

Talento Humano A las Personas

5

Personas y Redes de Talento A la Innovación

G1

El modelo contempla 4 dimensiones inherentes a las ámbitos de actividad, decisión, y dirección, en los que gestionamos personas en nuestras empresas:

  • Atracción y Selección (A)
  • Gestión de Desempeño y Desarrollo (B)
  • Clima, Cultura y Gestión del Cambio (C)
  • Influencia Estratégica (D)

El nivel de madurez en la Gestión de Personas de una empresa, se expresa de manera peculiar y característica, para cada una de sus 4 dimensiones, y se establece analizando los resultados de cuestionarios respondidos por 3 distintas audiencias (directivos, clientes internos y profesionales de Gestión de Personas); evaluando los resultados de diversas herramientas de gestión (encuestas de clima, análisis salariales, y estudios de compromiso): considerando los elementos distintivos de la cultura organizativa (Misión, Visión, Valores, objetivos estratégicos¡: y valorando sus mecanismo de gobierno corporativo (métricas, políticas, procesos y sistemas), y como estos influyen en la Cuenta de Resultados.

A modo de ejemplo, la madurez de las prácticas de gestión de personas de una empresa puede evidenciarse en la Gestión de Desempeño y Desarrollo, con un nivel 3 (Capital Humano), y sin embargo, evidenciar una influencia estratégica equivalente a la de una empresa de nivel de madurez 1 (Administración de Personal)

La hoja de ruta para sugerir el incremento del nivel de madurez de la influencia estratégica de la Gestión de Personas desde el nivel 1  (Administración de Personal), donde actualmente se encuentra, al nivel 3 (Capital Humano) requerirá de la inversión en iniciativas e intervenciones enmarcadas en uno o más de 5 vectores transformadores:

  1. Sistema de Indicadores de Gestión (Un nuevo vector, no incluido en el modelo de 2012)
  2. Impacto en la Cultura como Agente de Cambio
  3. Uso de aplicaciones tecnológicas
  4. Compromiso y Bienestar de personas
  5. Influencia Directiva

A mayor expresión de uno o varios de de estos vectores transformadores, tanto mayor será el nivel de madurez de una o varias de las 4 dimensiones que conforman el modelo. Veamos entonces, cuales son las evidencias de los 5 niveles de madurez, para cada una de las 4 dimensiones de la Gestión de Personas en el ámbito empresarial.

Nivel 1: Administración de Personal
(Orientación a la Tarea)

G1

  • Constituye la expresión más elemental, básica e incipiente en la gestión de personas de una empresa moderna.
  • Común en iniciativas emprendedoras, en empresas jóvenes de pequeño tamaño, y  en compañías que habiendo experimentado un importante crecimiento orgánico, aún no han actualizado su gestión de personas a la escala actual del negocio.
  • Conformada por técnicos de escasa calificación, suele reportar a una unidad de Administración o Finanzas, estrictamente orientada al control de costes.
  • Su gestión es netamente transaccional y operativa. Agrega muy pobre o nulo valor de negocio
  • Sus analistas, apremiados por las urgencias de la operación, rara vez tienen la motivación y el tiempo necesarios, para desplegar alguna capacidad de planificación y análisis.
  • Las personas suelen ser subestimadas como seres emocionales y sensibles que son. Sus sueños, proyectos de vida y propósitos personales son irrelevantes en el ámbito laboral.
Atracción y Selección

1 – A

  1. La Atracción y Selección de personas acusa un superlativo desarrollo, por el sentido de urgencia que supone cubrir vacantes de modo recurrente
  2. Aún no tienen perfiles de cargo. Las especificaciones del personal a contratar las define el supervisor de turno
  3. La gestión de la Nomina es una actividad medular, que suele realizarse precariamente con herramientas muy básicas
  4. No existen políticas ni procesos medianamente definidos
  5. Rara vez utilizan portales de empleo para cubrir vacantes
Gestión de Desempeño
y Desarrollo

1 – B

  1. Al no haber perfiles específicos para caracterizar los puestos de trabajo, no se definen sistemáticamente las necesidades de capacitación y desarrollo
  2. Las necesidades formativas se definen puntualmente, de acuerdo a los requerimientos del momento
  3. Se hace poco o nulo seguimiento del desarrollo de las actividades formativas, si las hay
  4. Aún no hay un proceso formal de evaluación por desempeño
  5. En casos excepcionales, pueden aplicarse métricas y/o indicadores de gestión, en cuyo caso serán de corte financiero
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio

1 – C

  1. Un enfoque reactivo ante los cambios experimentados por el entorno operacional y la dinámica del negocio condiciona el clima laboral con sensaciones persistentes de estrés.
  2. Las personas tienen escasa autonomía, cuando están sometidas a relaciones laborales tóxicas, basadas en el mando, la obediencia ciega y el control obsesivo
  3. Las comunicaciones departamentales las puede asumir un profesional del área financiera o administrativa
  4. Las personas que integran el área de Administración de Personal, dada la natguraleza operativa de su rol, pueden ser victimas de sensaciones de apatía, depresión y resignación
  5. Suelen estar tan enfocados a los detalles de la actividad, que ignoran el impacto que la cultura ejerce sobre la productividad, el compromiso, y la motivación de las personas
  6. Empleados de base, supervisores, y diectivos pueden ser victimas, antes que artifices del cambio, cuando prima la pobre alineación de la operación, a la realidad cambiante del negocio
Influencia Estratégica

1 – D

  1. Es común que la ejecución esté subordinada a la atención de detalles operativos. Se despliega en un contexto muy cerrado, donde la estrategia podría ser soslayada o desestimada
  2. Las interacciones con el Comité Directivo, normalmente ocurren bajo la intermediación del supervisor respectivo del área administrativa o financiera
  3. Los colaboradores del área de Administración de Personal no estan conscientes de la ejecución estratégica de la empresa
  4. La gestión de personas es reactiva, de corte administrativo y netamente transaccional
  5. Se considera como un simple centro de costes, que no agrega mayor valor de negocio
Lo qué se habla
en el Nivel 1
“Jorge. Necesitamos con urgencia un nuevo Supervisor de Planta”

“Tenemos problemas con el cierre de la Nomina”

“Preparemos con urgencia, la desvinculación de
3 trabajadores, considerando los beneficios de ley”

Casos de Estudio
Nivel 1

Nivel 2: Recursos Humanos
(Orientación a la Función)

G1

  • Conformada por especialistas talentosos, RRHH implanta las funciones que le son inherentes.
  • El responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta la mayor parte de las veces a un Director de Finanzas, o a su equivalente funcional..
  • Comienza a orientarse al Desarrollo de las capacidades técnicas de los empleados.
  • Aunque de manera desordenada, y quizá con pobre integración, se automatizan paulatinamente, las diferentes funciones de gestión de personas de la empresa.
  • Gestión orientada a la eficiencia creciente de la función
  • Se inicia la construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión.
  • Se inicia el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, que aún no son aplicados en todos lo ámbitos de la empresa.
Atracción y Selección

2 – A

  1. Se asume un importante esfuerzo con la creación de múltiples perfiles de cargos
  2. Mejora la eficiencia y eficacia del proceso de atracción y selección de personas
  3. Se implantan con criterios básicos, los primeros planes de acogida de nuevos empleados
  4. Aprovechan el acceso a la Internet para usar portales de empleo, en procesos de atracción y selección de personas,
  5. Utilizan indicadores básicos de gestión como la rotación de personal, el indice de absentismo, y el coste del proceso de selección
Gestión de Desempeño
y Desarrollo

2 – B

  1. Vinculan los perfiles de cargos, con las necesidades de formación y desarrollo respectivas. Se coloca el acento en la adquisición y mejora de capacidades técnicas y/o directivas
  2. Postergan la implantación de planes corporativos e individuales de Formación y Desarrollo, ocupados como están en mejorar diversas áreas de la gestión de personas.
  3. Con apoyo de otras unidades funcionales desarrollan los primeros presupuestos de Formación y Desarrollo.
  4. Ya se aplica la evaluación de desempeño, como instrumento relevante, para ajustar salarios y decidir promociones
  5. La unidad de Formación y Desarrollo comienza a ser automatizada, al desarrollarse modelos analíticos en Excel.
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio

2 – C

  1. Están conscientes del impacto de la cultura y el clima en la satisfacción y compromiso del trabajador hacia la empresa
  2. Aplican encuestas de clima para acceder a información de factores críticos, sobre los que hay que trabajar
  3. Por su escasa influencia estratégica, los analistas rara vez logran convencer a la Directiva, acerca de las acciones preventivas y correctivas a desarrollar, para mejorar la motivación y compromiso de los trabajadores.
  4. Participan con consultores externos en proyectos de transformación organizativa, de gran impacto en la estructura y cultura de la empresa.
  5. Surge la función de Relaciones Laborales, para lidiar con potenciales conflictos de trabajadores sindicalizados
Influencia Estratégica

2 – D

  1. El líder de la función de RRHH puede tener linea directa de reporte con el Director Financiero o su equivalente
  2. La interacción con el Comité de Dirección se produce por la intermediación de la instancia directiva correspondiente
  3. RRHH aún se percibe, más como un eficaz aliado de la operación, que como un socio estratégico del negocio.
  4. El rol de Recursos Humanos puede ser muy cuestionado en la Alta Dirección de la empresa, cuando surgen dudas acerca del valor que realmente agrega a la empresa
Lo qué se habla
en el Nivel 2

“El Indice de rotación de personal se ha disparado a un
30% anual. Solicitemos un estudio salarial”

“Elena. Vente conmigo por favor, a la reunión del Comité
de Dirección, para discutir el tema del ajuste salarial”

“Reunámonos con Carlos, nuestro Director de Finanzas para
validar y aprobar el presupuesto de Formación y Desarrollo”

Casos de Estudio
Nivel 2

Nive


Nivel 3: Capital Humano
(Orientación a Procesos)

G1

  • La creciente inversión en tecnología para las áreas de gestión de personas, y su mayor influencia estratégica, favorece la progresiva integración de procesos medulares
  • Capital Humano surge de la interacción productiva de buenos profesionales especialistas de RRHH, con profesionales dotados de una visión amplia del negocio
  • Capital Humano se enfoca a la gestión de personas, con enfasis en la eficiencia operativa
  • Nuevos y más estratégicos indicadores de gestión de personas, pueden integrarse a los indicadores de otras áreas funcionales para conformar un “Balance Scorecard” corporativo
  • En esta fase se analiza sistemáticamente la evolución y estado del clima laboral, para identificar problemas puntuales, y potenciales, y aplicar los ajustes necesarios en tiempo real
  • Periódicamente, se realizan encuestas de satisfacción y compromiso.
  • Se incrementa el interés de comparar las prácticas de gestión de personas, con las de otras empresas, que ya destacan como referentes en la aplicación de mejores prácticas de Gestión de Personas
Atracción y Selección

3 – A

  1. Se aplican pruebas psicométricas para determinar factores actitudinales y rasgos de personalidad relevantes a las especificaciones del perfil del puesto
  2. Se establecen criterios para garantizar la competitividad del salario, en roles claves para el éxito de la empresa
  3. La retribución está sujeta a ajustes programados, que siendo congruentes con la realidad del mercado, se aplican según inflación, mérito y promoción
  4. En roles críticos, se aprovechan las prestaciones y ventajas de los “Assessment Centers”, para mejorar la confiabilidad y prexisión del proceso de Atracción y Selección de personas
  5. Se establecen nuevas métricas e indicadores de eficiencia y eficacia, para el proceso de atracción y selección de personas
  6. Se aplican políticas, normas y procedimientos de alcance alcance corporativo
Gestión de Desempeño
y Desarrollo

3 – B

  1. La evaluación de desempeño se estandariza y automatiza, en función de los objetivos anuales, previamente acordados entre el empleado evaluado y su supervisor
  2. Se establece un estrecho seguimiento del cumplimiento de los objetivos anuales del Plan de Formación y Desarrollo
  3. La evaluación de desempeño se aplica para definir ascensos, ajustar la retribución, y establecer el cumplimiento de los objetivos vinculados a los programas individuales de Formación y Desarrollo
  4. Para el Plan de Formación y Desarrollo se asigna un presupuesto de inversiones discriminado por area funcional, por equipo, y por proyecto
  5. Con métricas e indicadores de gestión relevantes, se hace seguimiento de la eficiencia y eficacia en la inversión en actividades de Formación y Desarrollo
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio

3 – C

  1. Se refuerzan factores extrínsecos e higiénicos para potenciar la motivación y fortalecer la implicación y el compromiso
  2. La Gestión de Capital Humano comienza a mostrar interés en la aplicaciín de factores intrínsecos descritos por diferentes disciplinas de la Neurociencias, para potenciar aún más, la motivación y el compromiso
  3. Se inicia el desarrollo de los primeros planes corporativos de conciliación del trabajo con la vida personal
  4. Se aplican criterios de diversidad e inclusión en la integración de plantillas y equipos, para satisfacer el mandato de organismos reguladores
  5. Se desarrollan estudios periódicos de clima. Se contratan análisis del mercado salarial. Se aplican encuestas para evaluar la satisfacción y compromiso de las personas
  6. La organización puede suscribirse a una certificación para optar a ser un Best Workplace ante el Great Place to Work Institute, para promover una buena marca empleadora y fortalecer su imagen como excelente empresa para trabajar.
Influencia Estratégica

3 – D

  1. Sin tener aún la misma influencia de las direcciones de Finanzas y Operaciones, Capital Humano, ya asume un rol permanente en el Comité de Dirección
  2. Pese a apoyar las iniciativas del Comité de Dirección en la ejecución de la estrategia empresarial, todavía no asume el rol de genuina instancia consultiva de las áreas de negocio
  3. Suele trabajar en sincronía con la dirección de Finanzas, lo cual le otorga mayor influencia y credibilidad
  4. Aumenta la credibilidad de la función de Capital Humano, gracias a la coherencia, integración y foco estratégico de sus prácticas, políticas y procesos
Lo qué se habla
en el Nivel 3

“Definamos las actividades de capacitación para el líder
y los especialistas asignados al nuevo proyecto Sigma”

“Contrastemos los resultados del estudio de clima,
con los de la competitividad salarial, y la encuesta de
compromiso para definir un plan de mejora integral”

“Necesito presentar ante el Comité Directivo la justificación
de nuestra adhesión a la certificación como Best Workplace
para 
fortalecer la gestión de nuestra Marca Empleadora” 

Casos de Estudio
Nivel 3

Nivel 4: Talento Humano
(Orientación a las personas)

G1

  • La Gestión del Talento incrementa su influencia, como habilitador relevante de la estrategia de negocios
  • La unidad de Talento Humano ha hecho méritos para merecer al apoyo pleno de la Alta Dirección, y el bien ganado reconocimiento de toda la organización
  • El desarrollo de planes de beneficios, contemplando un atractivo balance entre el trabajo y la vida personal, se consolida en esta fase
  • La construcción de una sólida marca empleadora con fuerte exposición en medios sociales consolida a la empresa como un genuino imán de talento.
  • Se aplican modelos de competencias profesionales en los diferentes procesos que conforman el Ciclo del Talento
  • Talento Humano contribuye a la creación de entornos laborales saludables y ricos en oportunidades de desarrollo, donde los mejores talentos quieren trabajar
Atracción y Selección

4 – A

  1. Utilización intensiva de diversas tecnologías sociales para establecer conversaciones y definir afinidades profesionales, con candidatos, tanto activos como pasivos
  2. Procesos de atracción y conexión de talentos, donde es clave garantizar la compatibilidad de los candidatos con la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la empresa
  3. Se establecen simulaciones, juegos de roles y entrevistas por eventos conductuales, para asegurar que la actitud, las capacidades y el perfil de competencias de los candidatos prospectivos, sean congruentes con los esperados para el rol
  4. En el proceso de entrevistas podrían participar tanto el líder como algunos miembros del equipo.
  5. Fuerte inversión en la construcción de una sólida marca empleadora, para transformar la empresa, en el lugar donde los mejores talentos realmente quieren trabajar
  6. Compromiso con los planes de acogida, para crear experiencias memorables que apuntalen la motivación, el compromiso y el sentido de pertenencia de los nuevos ingresos a la empresa
Gestión de Desempeño
y Desarrollo

4 – B

  1. La evaluación convencional de desempeño se complementa con la evaluación por competencias, la cual puede hacerse bajo enfoques de 180 y/o 360 grados
  2. Los planes de Formación y Desarrollo están basados en modelos de competencias, sistemáticamente actualizados
  3. Se aplican criterios de movilidad interna, para potenciar el desarrollo de competencias profesionales que afloren como las fortalezas definitorias del talento distintivo del individuo
  4. Los líderes ofrecen feedback continuo, y apoyan con sus acciones, influencia y ejemplo al desarrollo de su gente
  5. Aplican mapas de talento y planes de sucesión para motivar, desarrollar y preservar a los talentos de alto potencial
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio

4 – C

  1. Se consolida un sano clima laboral pleno de oportunidades de desarrollo, donde el colaborador se sienta aceptado como persona y sea reconocido por su talento
  2. La estrategia de comunicación refuerza el orgullo de pertenecer a una organización consciente de la valía, talento y compromiso de su gente
  3. Estas organizaciones pueden ocupar las primeras posiciones en el ranking anual del Great Place to Work, como excelentes lugares para trabajar
  4. El liderazgo es emocionalmente inteligente y establece relaciones de confianza y de empatía con sus colaboradores
  5. Comienza a gestarse una cultura de colaboración, con líderes fungiendo como coaches para acelerar el desarrollo del talento joven, y promover la transformación empresarial.
Influencia Estratégica

4 – D

  1. Buenas prácticas de Gestión del Talento contribuyen a alinear los objetivos individuales, departamentales, y de los equipos con la estrategia de la empresa
  2. En el Comité de Dirección, el Líder de Talento Humano ocupa y asume un rol de tanta influencia y relieve, como el de los Directores de Finanzas, Operaciones y Marketing
  3. La creciente madurez del sistema de métricas de gestión de personas permite acceder a inferencias, tendencias e hipótesis, de gran relevancia para las áreas de negocios
  4. Se le considera un agente clave de transformación empresarial, y una eficaz  instancia consultiva al servicio de las áreas de negocio
Lo qué se habla
en el Nivel 4

“Definiremos el modelo de competencias del
líder transformador, para potenciar la
construcción de nuestra cultura innovadora”

“Destaquemos nuestra distinción como mejor lugar para
trabajar en nuestro país, para fortalecer el compromiso
de nuestra gente, y su orgullo de pertenencia

“Formulemos un plan de desarrollo acotado a
las necesidades formativas de los líderes y especialistas
técnicos, asignados al proyecto de exploración Costa Afuera
” 

Casos de Estudio
Nivel 4

Nivel 5: Personas y Redes de Talento
(Orientación a la Innovación)

G1

  • Excelentes prácticas de gestión del talento se potencian con la implantación agresiva de tecnologías de última generación, para construir una cultura de innovación
  • Líderes transformadores, emocionalmente inteligentes y de esclarecida influencia estratégica están a cargo de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos del mercado
  • Aplican modelos predictivos para diseñar prácticas de gestión del talento apropiadas a la gestión competitiva de la empresa en distintos escenarios de negocio
  • Apalancados en tecnologías de punta, reniegan de la burocracia impuesta por jerarquías y silos funcionales, para conformar una organización ágil y flexible, que estando integrando por redes de talentos, se nutre de los conocimientos, y experiencias de ricos y versátiles ambientes colaborativos
  • Analizan data relevante para segmentar sus prácticas de gestión del talento, de acuerdo a las necesidades, expectativas e intereses de su muy diversa y talentosa plantilla
Atracción y Selección

5 – A

  1. Aplican procesos muy rigurosos de atracción y selección de talentos, que minimizan los favoritismos y sesgos cognitivos, cuando participan líderes e integrantes de los equipos
  2. Apuestan muy fuerte a la diversidad del talento como criterio básico en la conformación de equipos de alto rendimiento, porque creen en la multiplicidad de ideas y enfoques analíticos como fundamentos de la innovación empresarial
  3. Al ofrecer los salarios más competitivos del mercado, y un insuperable paquete de beneficios, pueden acceder al mejor talento del mercado en perfiles muy valiosos y escasos
  4. Del análisis de data relevante, derivada del comportamiento del candidato en redes sociales, del juego de roles, y de simulaciones de casos de trabajo, se infieren las actitudes, competencias, y estructura de personalidad, que determinarán si el candidato a elegir, es realmente el más apropiado para ocupar el rol con éxito
  5. Las mejores prácticas de gestión de personas y redes de talento consolidan la excelente marca empleadora de la empresa, y su prestigio como un lugar donde las personas más talentosas desean trabajar
Gestión de Desempeño
y Desarrollo

5 – B

  1. Cada colaborador se hace cargo de su propio desarrollo profesional, construye su entorno personal de aprendizaje, y acelera su desarrollo profesional, apoyado por líderes influyentes, que fungen como coaches y/o mentores
  2. Desarrollo continuo de líderes transformadores en todas las etapas del ciclo de vida del talento
  3. Se promueve la gestión de retos técnicos, de mercado y de negocios, en ricos ambientes de abierta colaboración, que propician procesos de aprendizaje acelerado y relaciones profesionales de cálida camaradería y confianza reciproca
  4. Una función de RRHH integrada al negocio segmenta sus prácticas de gestión del talento, de acuerdo a las demandas particulares, perfil de negocios, y relevancia estratégica de los distintos grupos de interés y clientes internos.
  5. Gestionar el conocimiento empresarial en ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales, es un imperativo estratégico de una gestión de personas orientada al logro de los objetivos estratégicos y de negocios.
Clima, Cultura y
Gestión del Cambio

5 – C

  1. La Gestión de Personas y Redes de Talentos es el principal agente de transformación empresarial en la Era del Conocimiento
  2. Los valores empresariales guardan correspondencia con competencias organizativas o transversales
  3. Promueve la construcción de una cultura innovadora, abierta al aprendizaje colectivo, a la expresión de la creatividad a través se la experimentación, y a la celebración del error como preciada oportunidad de reflexión y mejora
  4. Apalanca el sentido de propósito, el orgullo de pertenencia, y el compromiso hacia la empresa, exaltando una Misión y Visión inspiradoras, y promoviendo valores empresariales de importante significación para la Sociedad y el individuo
  5. Enfoque en el diseño de ambientes laborales abiertos, coloridos y eclécticos, que promuevan el trabajo colaborativo y el rico intercambio de ideas, conocimientos y experiencias
Influencia Estratégica

5 – D

  1. Profesionales de Recursos Humanos con grandes capacidades analíticas, esclarecido pensamiento estratégico y conocimientos actualizados del negocio, participan activamente en el diseño y ejecución de la estrategia empresarial.
  2. Se integran los modelos de negocios con la planificación de la plantilla en todos los ámbitos de actividad empresarial
  3. Se desarrollan nuevas formas de agregación de valor de negocios, utilizando la tecnología como pivote para lograr una ágil y flexible ejecución estratégica.
  4. Trabaja coordinadamente con Marketing y Tecnología, para humanizar las prácticas de gestión de personas potenciadas  por tecnologías emergentes
  5. Es factor clave en la formulación de una estrategia de negocios, cuya agilidad, versatilidad y flexibilidad se fortalece por la creatividad y talento de personas, al servicio de la innovación empresarial, entendida como imperativo estratégico de primer orden
Lo qué se habla
en el Nivel 5

“Consideraremos las diferencias generacionales,
la diversidad de genero, la experiencia profesional,
los intereses personales, y el rol en la empresa,
en nuestro plan flexible de conciliación y beneficios”

“Desarrollemos el Caso de Negocios para establecer
las prácticas de Gestión del Talento, de nuestra
asociación estratégica con Power Age

“Necesitamos construir un indicador de gestión, que nos indique
en tiempo real, cuales son las desviaciones en la rentabilidad
de nuestros proyectos, para cada segmento demográfico
” 

Lecturas sugeridas

Información complementaria al Modelo de Madurez

En la definición del mapa de iniciativas, para incrementar la madurez de la Gestión de Personas en el ámbito empresarial, puede ser útil la atenta lectura de 2 artículos del blog, que ofrecen preguntas capciosas, y reflexiones oportunas, para inspirar el desarrollo del proceso de transformación empresarial.

Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

 

G1

 

Una práctica de consultoría conformada por 10 dimensiones y 100 preguntas para justificar el desarrollo de proyectos de transformación en RRHH.

Entre las dimensiones consideradas tenemos: 1. Ámbito empresarial, 2. Construcción de una cultura innovadora, 3. Gestión del bienestar y compromiso, 4. prácticas de gestión del talento, 5. Tecnologías sociales, 6. Liderazgo, 7. Cultura y valores, 8. RRHH como agente de trasformación empresarial, 9. Clima laboral y 10. Reinvención de RRHH.

Buenas prácticas y lecciones aprendidas para innovar en RRHH

 

G1

 

Siendo la innovación el factor clave de la competitividad, tiene sentido innovar en la función de RRHH, aprovechando la nueva oleada de enfoques tecnológicos disponibles.

Se describen 10 dimensiones para este propósito: 1. Gestión del Talento, 2. El futuro del trabajo, 3. RRHH como socio del negocio, 4. RRHH como agente de transformación, 5. Gestión del Bienestar y el Compromiso, 6. Innovación, 7. Redes Sociales, 8. Formación y Desarrollo, 9 Cultura Empresarial, y 10. Liderazgo.

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
  2. Evolución de la organización conectada en red. Perspectivas y lecciones aprendidas
  3. Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento
  4. Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva
  5. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

2 recursos del HR Toolbox

Transformando RRHH en un mundo VUCA

12 iniciativas para transformar la funcion de RRHH y adecuarla a las especificidades de un entorno VUCA

Balance en 3 ámbitos de la función de RRHH para construir alineación

Un decálogo de iniciativas para lograr el balance de Recursos Humanos desde 3 perspectivas: Empresarial, Funcional y Personal

HR ToolboxCitas personales


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2 pensamientos en “Hacia un nuevo Modelo de Madurez en la Gestión de Personas

  1. jcpnconsultor 15/03/2016 en 09:33 Reply

    Hola Octavio, excelente tu propuesta de modelo de gestión de personas. Realmente me quito el sombrero…Gracias por compartirlo. Creo que casi todos los profesionales de gestión de personas soñamos con crear nuestros propios modelos y validarlos-implementarlos (lo más importante). Los 5 vectores transformadores que propones son muy completos e indispensables. En mi modesta opinión y por mi experiencia práctica, este 5to vector que adicionas, “Sistema de Indicadores de Gestión”, lo considero el más importante, porque para llegar a ‘el, tienes que movilizar al resto e incluso hacerte esas preguntas poderosas, cuestionadoras, que propiciarán la mejora continua y la innovación. A mí personalmente me ha dado mucho resultado utilizar estos KPI’s, http://disolgich.blogspot.com/2015/11/los-27-kpis-que-transformaran-tu.html, que por supuesto tendrán que evolucionar y llegar a predecir, como se quiere con la muy de moda y valiosa HR Analytics. Saludos

    Le gusta a 1 persona

    • Octavio Ballesta 15/03/2016 en 13:18 Reply

      Gracias por tus comentarios, Juan Carlos

      Me contenta que te haya gustado el modelo. Muy interesante y util el enlace con KPIs relevantes a las distintas áreas de la gestión de personas

      Saludos

      Le gusta a 1 persona

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