¿Por qué la transformación digital de la empresa supone un hito evolutivo para RRHH?

La revolución digital en el ámbito empresarial ha introducido condiciones de volatilidad, complejidad e incertidumbre, en muy dinamicos entornos globales, de creciente conectividad y exacerbada competitividad.

A este escenario es particularmente sensible la organización tradicional o analógica, aún reacia a afrontar con visión de negocios, los riesgos, retos y oportunidades, vinculados al objetivo estratégico de impulsar la necesaria e impostergable reinvención de la empresa.

Discutiendo el impacto de la computación cognitiva y la inteligencia artificial en nuestras prácticas de RRHH

Discutiendo el impacto de la computación cognitiva y la inteligencia artificial en nuestras prácticas de RRHH

Hay amplio consenso entre líderes, que admiten que el papel de la tecnología digital está cambiando rápidamente, de ser una herramienta para consolidar eficiencias marginales, a convertirse en soporte crítico para la innovación y la disrupción empresarial.

La transformación digital, aún cuando potencie el perfil de riesgo de la empresa en un entorno de negocios convulso y difícil; contribuye a anticipar las expectativas de clientes, cuyas demandas por nuevos y mejores productos y servicios, determinará el rumbo de los mercados; y aportará los fundamentos esenciales, para crear perfiles profesionales con propósito y significado en organizaciones de alto rendimiento con cultura innovadora.

Desarrollar proyectos de transformación digital requiere la gestión de un sensible cambio en la cultura empresarial para dotar a la compañía de nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Supone trascender restricciones implícitas en regulaciones y políticas, cuya improcedencia y obsolescencia dificultan la gestión de la innovación como principal vector de diferenciación empresarial.

Colateral a ello, significa acometer con coraje la reinvención de una función de Recursos Humanos, que en lo sucesivo ha de apoyar la gestión de las áreas de negocios, y fungir como agente de transformación empresarial, al implantar las prácticas, métricas, enfoques, sistemas de gestión, modelos de competencias, y políticas, que garanticen el éxito sostenible de las diferentes iniciativas de transformación digital. 

Ver: El futuro del trabajo en la 4ª Revolución Industrial

Nuevos modelos de negocios para prolongar el ciclo vital de la empresa

Ninguna empresa sobrevivirá en tiempos de revolución digital, si sus directivos evitan cuestionar su modelo de negocios vigente, e ignoran señales tempranas de posibles disrupciones que potencialmente afecten la pertinencia, viabilidad y relevancia de sus estrategias para competir en mercados muy dinámicos, y agregar valor financiero sostenible.

Trabajamos en una empresa que se reinventa constantemente al implantar nuevos modelos de negocios

Trabajamos en una empresa que se reinventa constantemente al implantar nuevos modelos de negocios

Desarrollar la exitosa transición de un modelo tradicional de negocios a otro, más acorde a las tendencias actuales de los mercados y a las preferencias siempre cambiantes de los clientes, no es en lo absoluto un objetivo trivial ni obvio, cuando se contempla la posibilidad de introducir factores disruptivos, susceptibles de canibalizar al modelo tradicional de negocios, que es el que justifica el grueso de la rentabilidad actual de la compañía.

Desarrollar la transición a un nuevo modelo de negocios requiere de compromiso directivo al más alto nivel. Debe potenciarse con el aporte disruptivo y diferenciador de tecnologías habilitadoras de la transformación empresarial. Implica cambios en la cultura de la empresa con visible impacto en los procesos, la estructura, los sistemas y las personas. Requiere del aporte de una función de Recursos Humanos que estando atenta a los nuevos requerimientos de las áreas de negocios, realmente funja como efectivo dinamo de la transformación digital.

Citemos casos de éxito de empresas que prolongaron sus expectativas de vida, en tiempos de cambios sistémicos en el entorno de negocios. Son empresas que finalmente merecieron el favor del mercado y las críticas positivas de los analistas financieros, porque se reinventaron en tiempos de crisis, Cuestionaron sus enfoques estratégicos y modelos operativos, para cristalizar su exitosa transición a nuevos modelos de negocios (World Economic Forum White Paper Digital Transformation of Industries: Digital Enterprise, 2016)

La transición de un Modelo Tradicional de Negocios a un Nuevo Modelo de Negocios

 

G1

Tras la amenaza de una bancarrota, LEGO fue reestructurada al reducir el número de divisiones de negocios, y externalizar aquellas que generaban menor rentabilidad
  • Las nuevas capacidades de diseño de LEGO ahora las identifican los usuarios más leales de la marca.
  • LEGO está desarrollando una serie de negocios digitales como LEGO Mindstorms y videojuegos
 

G1

Autodesk, empresa líder en el desarrollo de soluciones de SW para diseño 3D e Ingeniería, tenía un modelo de licenciamiento perpetuo, que ante el avance de la digitalización experimentó una rentabilidad decreciente.
  • En 2013, Autodesk desarrolló la transición hacia servicios de software por suscripción, con un foco creciente en dispositivos móviles.
  • Analistas financieros evaluaron positivamente este nuevo modelo de negocios, al estimar un crecimiento de los márgenes operacionales entre 13% y 30%
 

G1

Al comienzo de la década de los 90, el negocio de Mainframes de IBM experimentó su techo de crecimiento, cuando las plataformas basadas en UNIX y en el procesador X86 de Intel, se hicieron cada vez más frecuentes. 150,000 empleados fueron despedidos
  • IBM desarrolló la transición de ser una empresa vendedora de Hardware, a una empresa de servicios tecnológicos y de consultoría.
  • Los márgenes operativos se incrementaron, al igual que su valoración de mercado

Abundan casos de empresas que cedieron su posicionamiento competitivo, y perdieron oportunidades de acceder a nuevos ciclos de negocios, cuando sus directivos en un alarde de miopía estratégica lo apostaron todo a la eterna preservación de sus modelos tradicionales de negocios.

Hablamos de modelos tradicionales que ya no eran rentables ni satisfacían las nuevas expectativas de los clientes, porque fueron superados por nuevos y mas ágiles modelos de negocios, desarrollados por competidores más oportunistas y perspicaces, que si supieron interpretar las necesidades emergentes de los mercados.

Pese a tener todo el hardware, software y contenido, para desarrollar los reproductores de música digital, Sony no pudo capitalizar la nueva oportunidad, al fallar en su capacidad de coordinar a todos sus diferentes equipos, para colaborar y trabajar juntos en el desarrollo de una nueva linea de reproductores de música digital.

Amazon es una de las pocas compañías, que constantemente analiza su modelo de negocio, e intenta identificar posibles factores disruptivos tan temprano como sea posible, para evitar que otras empresas al accedan antes a una preciada ventaja competitiva.

Ver: Innovación disruptiva en mercados maduros. Nuevos retos para RRHH

RRHH ante la disrupción tecnológica

El éxito de la transformación digital es la consecuencia de una cultura empresarial, cuyo liderazgo favorece la innovación, promueve el aprendizaje en red con multiplicidad de recursos tecnológicos, fomenta la asunción de riesgos en la toma de decisiones, y empodera a los colaboradores para animarlos a expresar su creatividad e ingenio en todos los los ámbitos de la empresa.

G1

Gracias a la participación de una función de Recursos Humanos, que honra su promesa transformadora, las empresas adoptan nuevos modelos operativos y de gestión de personas, respaldados por procesos ágiles de negocios, potenciados por plataformas sociales conectadas, enriquecidos con capacidades superiores de análisis y colaboración.

Todo ello contribuye a la mejora de la rentabilidad de la empresa, a fortalecer la motivación y compromiso de los colaboradores, a potenciar la competitividad de la compañía, en cualquier escenario de negocios inimaginable.

Ante las posibilidades disruptivas que aporta la revolución digital, veamos como deberíamos apalancarnos para construir estructuras organizativas resilientes (Strategies for the Age of Digital Disruption – CapGemni, 2015)

Construyendo estructuras organizativas resilientes

G1

G1

G1

G1

Establecer un set de creencias y valores compartidos para eliminar los silos funcionales, y favorecer la comunicación en múltiples direcciones

Otorgar una mayor autonomía a los empleados, conformando dinámicas sociales en red, que se complementen con una estructura jerárquica definida por funciones Desarrollar la capacidad de reasignar recursos continuamente, para lograr mayor agilidad y flexibilidad. Contratación de talentos para proyectos, según demanda Explorar oportunidades más allá de los límites de la industria, y establecer el aporte de RRHH, ante cualquier posible escenario de negocios

Ante los efectos disruptivos de la tecnología digital, preguntemos que podríamos hacer desde Recursos Humanos, para acceder con buenas posibilidades de éxito a diversas e interesantes oportunidades de transformación empresarial.

  • ¿Contamos con un equipo de líderes conocedores de las oportunidades de transformación empresarial que ofrecen las tecnologías digitales de última generación?
  • ¿Nuestras políticas y procedimientos han sido actualizados para facilitar el trabajo colaborativo, y promover las iniciativas de compartir el conocimiento aplicando herramientas de social media?
  • ¿En que medida nuestra misión, visión y valores empresariales facilitan la exitosa exposición de nuestra organización a entornos de cambio acelerado, y motivan a Millennials a trabajar con nosotros?
  • ¿Se han establecido programas de formación adecuados para superar el déficit de competencias digitales y permitir la readaptación profesional de los colaboradores a un nuevo modelo de empresa?
  • ¿En qué medida nuestro capital humano es multigeneracional, diverso y con la suficiente experiencia en temas de negocios y tecnología?
  • ¿Hemos identificado las áreas donde la automatización y la inteligencia artificial son más relevantes?
  • ¿Hemos evaluado el probable impacto de los robots y la inteligencia artificial sobre los roles profesionales tradicionales?

Ver: De la desobediencia inteligente de los Knowmads al liderazgo en innovación empresarial

RRHH en tiempos de transformación digital

Cuando Recursos Humanos cuestiona sus prácticas, procesos y enfoques de gestión de personas para adecuarlos a un entorno empresarial en vertiginosa transformación digital, estaremos posicionando a una función que tradicionalmente ha sido de soporte operacional y control administrativo, en el rol de habilitador de la estrategia del negocio y factor clave de cambio organizacional.

La transformación digital introducirá nuevos roles en diferentes áreas funcionales de la empresa, como apreciamos en la siguiente tabla.

Nuevos roles en tiempos de transformación digital

Comercial

Marketing

Recursos Humanos

  • Manager de E-business
  • Manager de cuentas digitales
  • Manager de productos digitales
  • Desarrollador de negocios digitales
  • Profesionales de Marketing digital
  • Redactores digitales
  • Líder de adquisición de medios
  • Diseñador de la experiencia del usuario
  • Gestor de diseño de experiencias de aprendizaje
  • Experto en el diseño de experiencias en ambientes laborales digitales
  • Director de la gestión de la Marca Empleadora
  • Estratega en medios sociales

Anticipar estas necesidades de talento supone la revisión y ajuste de los modelos de competencias aplicables a todos los roles de la empresa.

Se pretende asociar la transformación sostenible de la compañía con la constante transformación del mercado, desarrollando la transformación sistemática del capital humano digital, como se aprecia en la siguiente figura.

G1

Marco de Referencia de las Competencias Digitales. Fuente: World Economic Forum, 2016

Desde la perspectiva de un área de gestión de personas que apalanca y potencia la eficiencia y eficacia de los procesos de transformación empresarial inducidos por tecnologías digitales, han de satisfacerse las siguientes premisas:

  1. Gestión del talento cuya transparencia y apego al bienestar de las personas aporte comentarios muy favorables acerca de la cultura, política salarial y ambiente laboral, en sitios web de reputación empresarial como Glassdoor.
  2. Enfocar el proceso de atracción, conexión y desarrollo de talentos en la incorporación de Millenials, con competencias probadas en el uso productivo de las tecnologías digitales.
  3. Establecer el perfil del líder a cargo de los proyectos de transformación digital, y definir el plan de formación para subsanar posibles brechas digitales.
  4. Apoyar el proceso de transformación digital con dinámicas de coaching que sensibilicen a los colaboradores en torno a la relevancia, conveniencia y pertinencia de acoger las iniciativas de cambio planteadas
  5. Establecer un agresivo plan de comunicación para concienciar a los colaboradores de cualquier nivel y en todos los ámbitos de la empresa, sobre los imperativos estratégicos que inspiran la transformación digital de la empresa.
  6. Aceptar que habrá un cierto número de colaboradores que forzosamente habrá de de desvincularse de la empresa, por su incapacidad para adaptarse a roles profesionales con creciente componente digital.
  7. Promover una solida marca empleadora apalancada por tecnologías sociales para cautivar y atraer a los mejores talentos del mercado
  8. Incorporar tecnologías digitales de última generación a todos los procesos de gestión de personas.
  9. Establecer comunidades de práctica, ecosistemas de innovacion, entornos personales de aprendizaje, MOOCs, y grupos de discusión en ambientes colaborativos de trabajo que promuevan la creatividad e ingenio de las personas, para gestionar el conocimiento, desestimando la impermeabilidad de perversos silos fincionales.
  10. Implantar una batería de métricas para evaluar los avances en el desarrollo de competencias digitales en el capital humano de la empresa.

AUTOR: Octavio Ballesta


  1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la Economía del Conocimiento
  2. Impulsando la transformación digital de una empresa ¿Cual es el rol de RRHH?
  3. Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento
  4. Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva
  5. RRHH ante la Revolución Digital ¿Testigo pasivo o protagonista relevante?

2 recursos del HR Toolbox

Gestión estratégica de las redes de talento

Reflexión acerca de la gestión estratégica de las redes de talento y su vinculación con proyectos de transformación digital, para competir favorablemente en un entorno VUCA

RRHH inhibe el desarrollo competitivo de la empresa

10 preguntas que apuntan a evidencias de una gestión de Recursos Humanos que inhibe el desarrollo competitivo de la empresa

HR ToolboxCitas personales


Anuncios

Etiquetado:, , , , , , , ,

Un pensamiento en “¿Por qué la transformación digital de la empresa supone un hito evolutivo para RRHH?

  1. […] Sourced through Scoop.it from: talentoenexpansion.com […]

    Me gusta

¿Quieres comentar? ¡Tu opinión es bienvenida!

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s