Archivo de la categoría: Liderazgo

Mitos y realidades de los programas de talentos de alto potencial

Cuando estamos evaluando talentos críticos para el éxito de la empresa, nos interesa determinar cuáles son aquellos que se diferencian del resto, por su superlativa productividad y alto potencial de desarrollo.

No existe un consenso universalmente aceptado para definir inequívocamente a un talento de alto potencial. Es común aceptar que toda persona que exhiba un rendimiento particularmente alto en su ámbito profesional, sea sin más, considerada como un talento de alto potencial.

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Nuestro programa de desarrollo de talentos de Alto Potencial es una ventaja competitiva para la empresa

En el artículo What Is a “High Potential” Anyway? de Bersin by Deloitte se acota el alcance de esta definición al considerar a un empleado de alto potencial como aquel que tiene el potencial, las habilidades y la aspiración para acceder a sucesivas posiciones de liderazgo durante su ciclo de vida en la organización.

Los talentos de alto potencial son, entonces, los futuros líderes que la empresa potencialmente dispone para afrontar los retos operacionales, de mercado y de negocios, que signarán su devenir competitivo en el tiempo por venir.

De la encuesta de Bersin, sobre una población de más de 2,000 líderes globales de RRHH y de negocios, se establece que una compañía puede implantar un modelo de liderazgo exitoso, si y solo si, desarrolla una clara y distintiva identidad en el mercado; sus directivos conocen cómo la organización es percibida por sus clientes; y el modelo de liderazgo es clara e inequívocamente comunicado en todos los ámbitos de la empresa. Sigue leyendo

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Preguntas poderosas para profesionales de RRHH en tiempos de transformación empresarial

En tiempos de incesante y acelerada transformación cabe preguntarnos que deberíamos hacer desde Recursos Humanos, para posicionar a esta función, como instancia consultiva al servicio del negocio, y agente relevante de reinvención empresarial.

Ahora convergen diversas tecnologías de gran potencial disruptivo. Profesionales talentosos de diversas generaciones contrastan visiones divergentes de la realidad en ricos ambientes de colaboración. En entornos empresariales de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, la innovación se despliega como el diferenciador clave y definitivo para sostener el éxito del negocio.

La transformación de RRHH comenzó cuando nos formulamos las preguntas apropiadas en el momento oportuno

La reinvención de RRHH comenzó cuando formulamos las preguntas apropiadas en el momento oportuno

Como profesionales apasionados por la ciencia y arte de gestionar personas, deberíamos reflexionar sobre lo que hemos de hacer para potenciar la flexibilidad y agilidad de nuestras organizaciones, si queremos evitar su penoso declive y posterior extinción del ecosistema empresarial.

En tiempos de cambio radical y sistémico, la mortandad empresarial se incrementará sensiblemente, si vacilamos en cuestionar las prácticas, las políticas y los procesos, que han caracterizado, el devenir transaccional y de corte administrativo, de departamentos de Recursos Humanos chapados a la antigua.

Como profesionales de Recursos Humanos es ahora el momento apropiado para evocar nuestro historial de éxitos y fracasos, y reconocer con humildad quienes somos y de donde venimos. Es la oportunidad para cuestionar nuestro rol profesional, y preguntarnos si estamos realmente satisfechos, con la influencia estratégica y directiva que ejercemos en nuestras organizaciones. Conviene indagar, si antes de observar pasivamente, como transcurre el tiempo y se transforma el mundo exterior, finalmente decidimos apostar a un futuro pleno de retos y transformaciones, donde nosotros podamos surgir como protagonistas en un nuevo orden empresarial, el de la Economía del Conocimiento. Sigue leyendo

Cuestionamiento de la estructura jerárquica en la transición a la empresa conectada

En el día a día de una empresa tradicional, surge la evocación fantasmal de algún malhadado proyecto, cuyos días terminaron habiendo defraudado las expectativas, que una vez se tejieron, en torno a su bien intencionada, aunque incumplida promesa transformadora.

Consustancial al insatisfactorio devenir de este y muchos otros proyectos, destaca la histórica y reiterada apatía, indiferencia, y estrechez de criterio, de quienes, como directivos y líderes empresariales, subestimaron la alineación de la operación a los objetivos estratégicos; ignoraron el rol de RRHH como agente relevante de transformación empresarial; y desestimaron la pasión, motivación y compromiso de su gente, en su frustrada intención de obtener impresionantes resultados, haciendo nuevas y mejores cosas.

En Recursos Humanos establecemos prácticas de Gestión del Talento para las áreas de negocio

En Recursos Humanos establecemos prácticas de Gestión del Talento para las áreas de negocio

Se perdieron así, irrepetibles oportunidades para afrontar la vorágine transformadora, como una atractiva apuesta para cambiar el orden establecido, agregando valor diferencial de negocios; y no asumirla como una amenaza, la cual debía conjurarse manifestando conductas de resistencia, rechazo y crítica destructiva, para bloquear, negar y anular cualquier iniciativa de cambio.

Históricamente, un 70% de los proyectos de transformación empresarial han arrojado resultados insatisfactorios con relación a las expectativas inicialmente cifradas. Como preocupante balance, estos proyectos acarrearon importantes perdidas financieras, afectando la credibilidad de líderes talentosos, aunque ingenuos; y comprometiendo la moral e integridad emocional de quienes aportaron tiempo, compromiso y talento, para unir sus destinos a los de un proyecto, cuya vocación transformadora ya estaba irremisiblemente condenada al fracaso. Sigue leyendo

RRHH ante la Revolución Digital ¿Testigo pasivo o protagonista relevante?

A propósito de la oleada transformadora que actualmente conmueve al ecosistema empresarial, tanto en países desarrollados como en economías emergentes, las 4 empresas líderes en valor de mercado no pertenecen al sector de Petroleo y Energía, ni pueden vincularse a los gigantes manufactureros de tiempos pasados.

Las protagonistas de los mercados de capitales son las empresas de Tecnología, con Apple y Google como líderes indiscutidos.

La reinvención de RRHH es uno de los objetivos de nuestra estrategia de transformación digital

La reinvención de RRHH es uno de los objetivos de nuestra estrategia de transformación digital

Gracias al incesante flujo de nuevos y mejores productos que Apple, Google, Microsoft y Facebook continuamente introducen al mercado, ahora tenemos muchas más posibilidades para comunicarnos con otros y aprender por nuestra propia iniciativa. Ampliamos nuestras capacidades de análisis al acceder con mayor facilidad a los infinitos recursos que nos brinda la inteligencia colectiva. Tenemos la capacidad de crear nuevas realidades, cuando colaboramos con otros, dondequiera que se encuentren. Nuestra voz como consumidores tiene el poder de crear nuevas tendencias, e influir en el curso de los mercados como nunca antes había sucedido. Tenemos un poderoso portafolio de herramientas a nuestro alcance para construir una sólida marca personal, y gracias a ella, optar a muy interesantes oportunidades de trabajo en mercados globales. Sigue leyendo

9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital

Buenos líderes empresariales logran alinear una impecable ejecución operacional con los vectores de la estrategia corporativa.

Evidencian estos lideres, su apego a la Misión, Visión y Valores de la compañía, para inspirar un significativo sentido de propósito en sus equipos. En tiempos de incertidumbre y cambio potencian el desarrollo acelerado del talento de las personas. Son esenciales en la conformación de un buen clima laboral, para fortalecer la motivación, implicación y compromiso de su gente. Al apostar a la efectiva y productiva implantación de tecnologías sociales, contribuyen a la conformación de ágiles, versátiles, y flexibles dinámicas de trabajo colaborativo.

Nuestros líderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologías sociales

Nuestros líderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologías sociales

Aunque sea evidente que los líderes asumen un rol clave en la transformación empresarial, y están comprometidos con los objetivos estratégicos de la compañía, no siempre hay consenso respecto a cual debería ser el resultado deseable de su gestión, cuando la evaluamos en términos de rentabilidad, posicionamiento competitivo y perfil de mercado de la empresa.

Hay tantas definiciones de liderazgo como autores las han publicado en la literatura especializada.

El estilo de liderazgo que diferencia a una compañía de otra, es tan único y característico, como lo es una cultura corporativa, que establece el marco conceptual, procedimental y estratégico, con el que la empresa compite en el mercado, influye en su gente, interacciona con los clientes, y se inserta en el tejido social del cual es arte y parte. Sigue leyendo

Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial

¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan? – La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.

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Nuestra empresa es líder del mercado gracias a su impresionante capacidad de reinvención

¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes? – Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.

¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado? – Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico. Sigue leyendo

Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?

Vivimos la transición hacia un nuevo orden empresarial. Las premisas definitivamente han cambiado. Es tiempo para apostar al talento de las personas y ponerlo al servicio de la innovación. Nos interesa mejorar la calidad directiva para elevar nuestro perfil estratégico. Invertiremos en el desarrollo de un liderazgo transformador para recuperar el liderazgo del mercado.

La calidad directiva y la visión de nuestros líderes se conjugan para lograr resultados extraordinarios

La calidad directiva y la visión de nuestros líderes se conjugan para lograr resultados extraordinarios

Son frases bonitas y cargadas de buenas intenciones. Resumen la actitud, a veces autocomplaciente de quienes pretenden aprovechar la oleada transformadora, para generar la ilusión de acceder a mayor valor y bienestar para todos. Explicitan lo que ha de decidirse, sin profundizar en el como, el cuando, de que modo hacerlo y con quienes. Estas frases podrían componer un discurso estereotipado y vacío, para complacer a codiciosos accionistas y socios, a propósito de la presentación anual de resultados de la compañía.

Una inquietante proporción de directivos y líderes empresariales parece ignorar que nuevos retos han llegado para trastocar las pautas con las que tradicionalmente han gestionado sus compañías. Obstinadamente se oponen a darle la bienvenida a vientos de transformación sugestivos de la emergencia de un nuevo orden empresarial. Aferrados como están a valores corporativos, tan caducos como irrelevantes, se refugian obstinadamente en sus mullidas zonas de confort. Rumian su conformismo y temor, al no atreverse a cuestionar el riesgo de continuar gestionando a sus organizaciones desde sus apacibles feudos de influencia y poder. Sigue leyendo

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