Formando y desarrollando a la nueva generación de líderes

10 premisas para fundamentar las prácticas que permiten formar y desarrollar a la nueva generación de líderes

Nuestros líderes comparten sus experiencias y conocimientos, para potenciar nuestro desarrollo profesional

Nuestros líderes comparten sus experiencias y conocimientos, para potenciar nuestro desarrollo profesional

Expandiendo las ideas de Gary Hamel, pueden derivarse 10 premisas, para fundamentar las prácticas que permiten formar y desarrollar a la nueva generación de líderes, que la empresa de la Economía del Conocimiento ahora precisa. Veamos:
  1. No puede establecerse una correlación directa entre la autoridad que un profesional detenta en la cadena de mando, y su capacidad para liderar procesos en la organización. Toda persona, en el modelo de Hamel, es un líder potencial y puede ser desarrollado como tal en función de sus talentos distintivos. En cada caso, el ámbito de influencia de un líder emergente, dependerá de la mayor o menor capacidad que este profesional tiene para influir a otros, en función de sus competencias relacionales, y su posición en el entramado organizativo.
  2. El liderazgo antes de estar concentrado en el tope de la estructura organizativa, ahora se distribuye entre profesionales asignados a distintos proyectos, divisiones y áreas funcionales. La implantación de redes sociales en el ámbito corporativo es de gran ayuda para construir dinámicas de liderazgo distribuido que logran rápida alineación estratégica; facilitan la confluencia de enfoques multidisciplinarios para construir mejores decisiones; permiten que la información fluya entre distintos silos funcionales, y ayudan a crear un entorno laboral comprometido con la visión de la empresa hacia el proceso de transformación organizativa.
  3. Cada líder en su ámbito laboral respectivo es un modelo de buenas prácticas y un referente de actitudes deseables, para motivar el desarrollo de líderes emergentes que están comenzando a surgir en diferentes ámbitos de la empresa. Este líder apoya el desarrollo de líderes más jóvenes e inexpertos; les ofrece posibilidades para aprender e influir en entornos corporativos de mayor alcance, impacto y relevancia. Reconoce al equipo por el trabajo bien hecho, y promueve una genuina cultura de colaboración, que apunta al logro de metas y objetivos, bien alineados con la estrategia empresarial.
  4. Recursos Humanos, como parte integral de sus prácticas de Gestión de Talento, establece y actualiza los modelos de competencias que caracterizan a los líderes exitosos de la organización; y difunde estos modelos, para que líderes, a diferentes niveles los apliquen como parte de su estrategia de desarrollo de las personas a su cargo.
  5. La empresa aplica programas de desarrollo y formación de líderes, para movilizar, motivar y comprometer al talento que la organización precisa. Líderes influyentes identifican a los profesionales de alto potencial a quienes conviene desarrollar aceleradamente, y alimentan las líneas de sucesión que la empresa precisa, para garantizar la continuidad de su liderazgo, en cualquier escenario probable de negocios.
  6. Los líderes de mayor experiencia suelen actuar como mentores para instigar procesos de aprendizaje acelerado en colaboradores jóvenes, que ya están comenzando a mostrar sus capacidades y competencias como líderes emergentes. Asimismo, Recursos Humanos puede promover prácticas de coaching en distintas instancias y niveles para acelerar procesos de cambio cruciales para el éxito y la supervivencia de la empresa a futuro.
  7. Una gestión de personas que aplica principios de la Psicología Positiva, para generar bienestar, compromiso y orgullo de pertenencia; sumado a la capacitación que los líderes reciben en buenas prácticas de Inteligencia Emocional, contribuirá a construir un ambiente laboral de franca camaradería, abierto compañerismo, y reciproca confianza, necesario para la conformación de los equipos de alto desempeño que requiere el modelo de organización ágil y flexible de la Economía del Conocimiento.
  8. Cada líder es la instancia responsable de preparar, motivar y empoderar a quienes habrán de ser sus sucesores en un futuro previsible. El líder en desarrollo se hará cargo de su proceso de formación y desarrollo, con la guía de su respectivo líder, y el apoyo efectivo y oportuno de especialistas en el área de gestión de personas. El proceso formativo puede desarrollarse en ambientes colaborativos, con entornos personales de aprendizaje, y dinámicas grupales, que promueven el estudio de casos empresariales, e interacciones sociales, a través de eventos de gamificación.
  9. Se implantan procesos de evaluación por desempeño y por competencias en dinámicas de 360, donde los integrantes del equipo, los líderes respectivos, y los clientes internos, participan regularmente, de modo de promover un ambiente laboral de sana y productiva cooperación, antes que una dinámica individualista de dura e irrelevante competición entre integrantes de un mismo equipo.
  10. Es responsabilidad compartida entre los líderes y el área de gestión de personas, la preservación de un saludable clima laboral que estimule la productividad de los integrantes del equipo, coadyuve al logro de las metas operacionales y los objetivos estratégicos, y potencie la implicación al rol y el compromiso hacia la empresa, de los colaboradores cuyo talento merece ser desarrollado, y desplegado a su máximo potencial.
En la empresa de la nueva era, ya no es condición suficiente para garantizar su viabilidad y éxito, el satisfacer el imperativo de disponer de extraordinarios líderes, urdiendo, influyendo, motivando y decidiendo acciones de transformación, estando erguidos en el pináculo de sus estructuras piramidales, y refugiados en el coto restringido de sus ámbitos directivos.

Fuente: ¿A quién compete la formación y desarrollo de la nueva generación de líderes empresariales?


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