RRHH inhibe el desarrollo competitivo de la empresa

10 preguntas que apuntan a una gestión de Recursos Humanos que inhibe el desarrollo competitivo de la empresa

En las oficinas de Google se Promueve el trabajo la creatividad personal, y el estimulo a la innovación

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1. Apego a políticas y normas restrictivas para evidenciar control

¿Por qué Recursos Humanos se obstina en fortalecer su rol como factor inhibitorio de la transformación organizativa, cuando se aferra a políticas, normas y procedimientos, cuya obsolescencia e irrelevancia no hacen más, sino reforzar la pésima reputación de esta función como garante de un orden empresarial basado en relaciones de mando y control?

2. Adherencia a rígidos perfiles de cargo ¿el temor a cambiar?

¿Es tan difícil aceptar que una estructura tan rígida y vertical de cargos y funciones, poco o nada aporta en favor de la iniciativa de construir el modelo de organización ágil, flexible y adaptable, que la empresa competitiva de hoy requiere para afrontar con éxito los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios, que ahora promete la emergencia de una nueva era, la del Conocimiento?

3. Presupuesto de Formación como porcentaje de la facturación

¿Como puede garantizarse que la inversión en el desarrollo de personas sea eficiente y esté efectivamente alineada a los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa competitiva de hoy, cuando su presupuesto se establece mecánicamente; no considera los talentos específicos que diferencian a una persona de otra; desestima las competencias determinantes del éxito del colaborador en su rol de profesional; y no explota los motivadores intrínsecos, que instigan pasión y compromiso hacia lo que una persona comprometida a la empresa quiere hacer y es capaz de lograr por su propio esfuerzo e iniciativa?

4. Una evaluación anual de desempeño que genera dudas

¿Por que aún prevalece, la aplicación de un instrumento de evaluación de desempeño que privilegia las iniquidades en el otorgamiento de ajustes retributivos; subestima el perfil de competencias del colaborador; y no considera el entorno conformado por líderes, otros colaboradores, clientes internos y personas que le reportan, como es usual en una relación profesional de un colaborador talentoso, con su equipo de trabajo y su entorno circundante?

5. El cambio organizativo lo gestiona el consultor del momento

¿Si hay consenso en que los procesos de transformación organizativa los gestionan personas con los conocimientos, experiencias y competencias requeridos, para mitigar efectos adversos sobre colaboradores implicados o afectados por el cambio, por que Recursos Humanos evidencia su pobre influencia como agente de transformación, cuando suele delegar estas actividades de crucial importancia a consultores externos?

6. Uso reactivo de instrumentos para controlar clima laboral

¿Si es evidente que una organización con colaboradores satisfechos, conscientes de su rol en la empresa, y seguros de si mismos, tendrá mayores probabilidades de afrontar escenarios de crisis con éxito; porque se recurre sucesivamente a acciones puntuales que conducen a la solución reactiva de problemas de clima laboral, derivados de una gestión de RRHH, más orientada al control de costes, que a la satisfacción recurrente de su recurso esencial, las personas?

7. Una unidad de Reclutamiento y Selección sobrecargada

¿Por que no resulta evidente para muchos directivos y especialistas de Recursos Humanos, que antes de satisfacer oportunamente los requerimientos de personas, que la empresa precisa, es más importante garantizar las condiciones mínimas para conformar un ambiente laboral, sano, positivo y de oportunidades de desarrollo, donde un profesional talentoso, motivado, comprometido, y seguro del rol que asume en la empresa, decida que prefiere permanecer en ella, porque es el entorno apropiado para progresar como profesional y crecer como individuo?

8. Subscribiendo la alianza equivocada con Tecnología

¿Si el acceso a la inteligencia colectiva sucede cuando la organización se abre al mundo exterior a través del uso de redes sociales, que faciliten el contraste e intercambio de ideas y conocimientos, tan necesarios, para desarrollar procesos de innovación de significativo valor de negocios, porque es tan difícil renunciar al control planteado por el uso muy restringido de los activos informáticos de la empresa?

9. Personas que inhiben sus emociones en empresas sin corazón

¿Por que es tan difícil concebir ambientes de trabajo cálidos, amables y emocionalmente saludables, para promover el bienestar de personas que dedican lo mejor de su tiempo, disposición y talento, trabajando con otros en equipos de alto rendimiento?

10. Comunicación vertical, no la gestión de las conversaciones

¿Cuando una función de RRHH plenamente alineada a la estrategia empresarial se hará cargo de un sistema de comunicación interna, que estando basado en tecnologías sociales favorecerá la paulatina adopción de una arquitectura organizativa conformada en red, donde los flujos de comunicación ocurren y trascienden en múltiples direcciones?

Fuente: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva


2 recursos del HR Toolbox

Estableciendo el impacto de malas prácticas de gestión de personas

5 preguntas que directivos y profesionales de RRHH han de plantearse, para establecer el valor de malas prácticas en gestión de personas

Iniciativas de RRHH para digitalizar la empresa

10 iniciativas de Recursos Humanos para apoyar la digitalización de la empresa


3 Citas personales aleatorias

“En muchas organizaciones, un líder es aquel que en su rol de jefe, gestor o responsable de una función, puesto o rol, detenta el don de mando y la ascendencia suficientes, para dirigir a otros en forma coercitiva y demandando obediencia, en ambientes laborales tóxicos y tensos“

Líderes coercitivos que demandan obediencia

“En entornos de negocios globales donde el cambio acelerado es la norma, la gestión del conocimiento, es ahora considerada como un recurso de capital. Su gestión sistemática con neta alineación a la estrategia empresarial es un diferenciador competitivo clave“

Gestion del Conocimiento como recurso de capital

“No tiene sentido trabajar para apenas mantener el empleo, o para merecer un salario de subsistencia, cuando podemos disfrutar de lo que hacemos e imprimirle un genuino sentido de propósito. Para ello es pertinente acceder a la oportunidad de trabajar en organizaciones que nos valoran integralmente, como personas y profesionales, que somos”

El sentido y propósito del trabajo

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