Archivo de la etiqueta: Evaluación de Desempeño

Tendencias en la evaluación de desempeño para competir en un nuevo orden empresarial

Toda empresa cederá ventajas competitivas, verá afectada su productividad, y comprometerá su salud financiera, si directivos y líderes, continúan apegados a símbolos y premisas de una tradición corporativa, desfasada de la realidad y ayuna de objetivos estratégicos relevantes para los inciertos tiempos que corren.

Se subestiman así, retos y oportunidades vinculados a entornos de negocios cuyo dinamismo se acelera, al estar expuestos a vertiginosas ratas de transformación, inducidas por el efecto disruptivo de tecnologías de última generación. Para afrontar con posibilidades de éxito este entorno de cambio acelerado, no hay otra opción sino apostar a la gestión de la innovación como principal motor de reinvención empresarial.

Nuestro proceso de evaluación de desempeño potencia el trabajo colaborativo en una cultura innovdora

Nuestro proceso de evaluación de desempeño potencia el trabajo colaborativo en una cultura innovadora

En semejantes circunstancias, la transición de un escenario de destrucción paulatina de valor de negocios, hacia la inexorable extinción de la empresa, será, simplemente, cuestión de tiempo.

En los ambientes volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA), donde ahora las empresas compiten, se complementan con otras, se expanden, afrontan crisis financieras, se atreven a innovar, se fusionan entre si, y finalmente, desaparecen; es evidente la aceleración de las transformaciones empresariales, instigadas por la revolución digital. Sus efectos se evidencian en la reducción de las expectativas de vida de las compañías del Fortune 500, y en el acortamiento de los ciclos de vida de productos ofertados en mercados volátiles y competitivos Sigue leyendo

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Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH

En toda organización, hay personas que destacan por poseer un talento superlativo, que no siempre podrán desarrollar y desplegar, cuando se frustran en ambientes laborales, donde se ignora o subestima toda posibilidad de desarrollo de su genuino potencial. Numerosas empresas desestiman el desarrollo de talentos de alto potencial como prioridad estratégica, cuando poco o nada hacen para captarlos, identificarlos, motivarlos y preservarlos. En la Era del Conocimiento, solo aquellas organizaciones con importantes inversiones en el desarrollo de talentos de alto potencial, serán protagonistas en un nuevo y más complejo orden empresarial.

Somos talento de alto potencial. Excelentes líderes nos apoyan en nuestro crecimiento y desarrollo

Somos talentos de alto potencial. Líderes influyentes nos apoyan en nuestro crecimiento y desarrollo

Como pesada herencia de la Era Industrial, frecuentemente se aplican prácticas de gestión de personas ancladas en asfixiantes paradigmas de control administrativo, gestión por objetivos, y análisis de indicadores, que colocan el acento, más en el desarrollo de procesos de reclutamiento y selección de personas de acuerdo a las rígidas especificidades de un rol o puesto, que en el desarrollo sistemático de las singulares capacidades, habilidades y competencias, que distinguen a los talentos de alto potencial. Sigue leyendo

Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

En la gestión estratégica del talento, los sistemas de competencias son la herramienta esencial para diseñar planes de formación y desarrollo, que se ejecutan sistemáticamente para satisfacer las necesidades de la operación de la empresa. Son ademas, congruentes con el perfil de intereses del individuo, y guardan pleno alineamiento a la ejecución de la estrategia empresarial.

Trabajamos en una organización que logra conciliar nuestros planes de desarrollo con los requerimientos de los proyectos y los lineamientos estratégicos de la empresa

Trabajamos en una organización que logra conciliar nuestros planes personales de desarrollo, con los requerimientos de talento de los proyectos y los lineamientos estratégicos de la empresa

La aplicación con apego al negocio de sólidos sistemas de competencias, justifica la construcción de mapas de talentos y la definición de rutas personalizadas de carrera, como recursos de primer orden, para motivar y comprometer a la empresa, al talento que agregará de manera consistente, importante valor financiero y de mercado.

También facilita la implantación de programas de sucesión, para garantizar la continuidad del flujo de talentos que la empresa competitiva del presente necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, estratégicos y de negocios. Sigue leyendo

La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

En la empresa tradicional, anualmente acontece el monótono, soso y predecible ritual de aplicar la evaluación de desempeño. Es común visualizar un escenario, en el que a resultas de la aplicación de la Evaluación de Desempeño, se respira cierta atmósfera de tensión en el ambiente, a la que ahora se le suma una sensación de obligada resignación, tras divulgarse la versión de que el aumento promedio en la retribución más bien será magro, quizá marginal, como resultado del pobre rendimiento financiero de la empresa.

Nuestra evaluación de desempeño se desarrolla en dinámicas de 360 grados. Todos los integrantes del equipo participan

Nuestra evaluación de desempeño se desarrolla en dinámicas de 360 grados. Todos los integrantes del equipo participan

Supervisores agobiados por una ingente carga de trabajo, y líderes absortos por las desviaciones que experimenta la ejecución del Plan Estratégico, llenan con desdén y sentido de urgencia los formularios de una evaluación de desempeño que no ha experimentado modificaciones sustantivas en los últimos 15 años. Asumido como un formalismo más, supervisores y líderes intentan ser benévolos en la evaluación de sus colaboradores, a quienes no desean perjudicar.

Una vez culminada esta fase del proceso, supervisores y líderes se reúnen a puertas cerradas, en una suerte de cónclave, para decidir el ajuste de la retribución que corresponderá a cada colaborador, en función del resultado de su evaluación de desempeño, y de su posterior corrección, según un posicionamiento forzado en una curva de distribución normal.

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