¿Por que es esencial la integración de Recursos Humanos al negocio?

Muchos departamentos de Recursos Humanos, han edificado su ámbito de poder, control e influencia, aplicando arcaicos enfoques de gestión de personas, cuyo sesgo administrativo, transaccional y procedimental, ha sido consustancial a una visión estática, predecible y determinista del mundo.

Esta visión persiste como una amarillenta fotografía del pasado en las mentes y corazones de líderes y directivos reacios a admitir que es la innovación empresarial la más eficaz palanca de transformación social, y fuente de creación de nuevo valor de negocios, para competir con ventajas, en los tensos y complejos escenarios de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento.

La integración de Recursos Humanos con las áreas de negocios constituye nuestra ventaja competitiva

Para apostar fuerte a la transformación empresarial desde Recursos Humanos es condición necesaria, aunque no suficiente, apelar a la noble intención en favor del cambio de nuestros buenos analistas de gestión de personas. Además se requiere del apoyo incondicional de directivos y líderes empresariales, que tengan muy claro los riesgos que asumen cuando definen el norte estratégico que inspirara el desarrollo de las distintas iniciativas transformadoras.

Hablamos de consolidar el bienestar, potenciar la motivación y reforzar el orgullo de pertenencia de personas talentosas, que aman lo que hacen, saben lo que quieren, se integran a sus equipos, manifiestan su compromiso a la empresa, y están motivadas para asumir riesgos, cuando crean, experimentan y aprenden por su propia iniciativa.

Mitos y realidades de los programas de talentos de alto potencial

Cuando estamos evaluando talentos críticos para el éxito de la empresa, nos interesa determinar cuáles son aquellos que se diferencian del resto, por su superlativa productividad y alto potencial de desarrollo.

No existe un consenso universalmente aceptado para definir inequívocamente a un talento de alto potencial. Es común aceptar que toda persona que exhiba un rendimiento particularmente alto en su ámbito profesional, sea sin más, considerada como un talento de alto potencial.

Nuestro programa de desarrollo de talentos de Alto Potencial es una ventaja competitiva para la empresa

En el artículo What Is a “High Potential” Anyway? de Bersin by Deloitte se acota el alcance de esta definición al considerar a un empleado de alto potencial como aquel que tiene el potencial, las habilidades y la aspiración para acceder a sucesivas posiciones de liderazgo durante su ciclo de vida en la organización.

Los talentos de alto potencial son, entonces, los futuros líderes que la empresa potencialmente dispone para afrontar los retos operacionales, de mercado y de negocios, que signarán su devenir competitivo en el tiempo por venir.

De la encuesta de Bersin, sobre una población de más de 2,000 líderes globales de RRHH y de negocios, se establece que una compañía puede implantar un modelo de liderazgo exitoso, si y solo si, desarrolla una clara y distintiva identidad en el mercado; sus directivos conocen cómo la organización es percibida por sus clientes; y el modelo de liderazgo es clara e inequívocamente comunicado en todos los ámbitos de la empresa.

Talento en Red. Creatividad e ideación para innovar en un ambiente VUCA

La organización empresarial es un constructo social, que aglutina a personas con distintas capacidades, habilidades y competencias, en torno a los significados implícitos de sus valores, misión, visión, y objetivos de negocios.

Aporta el marco conceptual y metodológico para que una compañía agregue valor económico creciente, con procesos, prácticas y enfoques, debidamente sistematizados.

Aportamos nuestra creatividad y afán de experimentación en redes de talento centradas en la innovación

Toda empresa suele comenzar como una iniciativa emprendedora de limitado alcance y gran potencial innovador. Pese a las grandes ambiciones de sus socios fundadores, muchas de estas iniciativas fracasan, al carecer del financiamiento suficiente para fondear las operaciones comerciales; al no tener a los líderes apropiados para afrontar la incertidumbre de entornos complejos y ambiguos; al fallar en la ejecución de una idea, cuya promesa transformadora no logró plasmarse en nuevas y mejores realidades.

La naciente empresa iniciará un interesante proceso de crecimiento orgánico, al implantar un modelo de operación estructurado por funciones, políticas y procesos para desarrollar sistemáticamente su propuesta de negocios. Es en esta etapa cuando se consolida la cultura corporativa y se define la identidad de la empresa ante sus diversos grupos de interés. La empresa potenciará su presencia en el mercado, diferenciándose de la competencia al deleitar a sus clientes con una sugestiva oferta de productos y servicios. La viabilidad de la joven empresa es evidente cuando la sucesión de buenos estados de resultados colma las expectativas financieras de directivos y accionistas.

Es factible que la empresa logre expandirse geográficamente y diversificar su producción, para incrementar su influencia en mercados más grandes y lucrativos. Las economías de escala aportadas por la continúa expansión de la empresa contribuirán a potenciar su rentabilidad, mientras no ocurran eventos disruptivos, o discontinuidades que afecten el curso predecible del mercado

¿Hasta donde podemos expandir los límites de RRHH en la Economía del Conocimiento?

El ímpetu transformador de la Economía del Conocimiento se manifiesta inequívocamente, en la creciente aceleración del cambio y la ocurrencia cada vez más frecuente de eventos disruptivos que desafían el orden establecido. Esta oleada transformadora, sin precedente conocido en la historia de la humanidad, impacta la dinámica social, trastoca el tejido empresarial, y mejora la calidad de vida de quienes somos copartícipes del contexto digital de estos tiempos.

Personas motivadas, apasionadas y comprometidas construyen relaciones de lealtad con nuestros clientes

Conocida también como la Cuarta Revolución Industrial, este frenesí transformador es potenciado por la convergencia de tecnologías tan diversas, y de enorme potencial disruptivo como las aplicaciones sociales, la computación en la nube, los dispositivos móviles, las analíticas de ultima generación, el Internet de las Cosas, y la impresión 3D

Esta singular convergencia, aparte de inducir la continua reducción del ciclo de vida de productos y servicios en mercados de alta competitividad, merma las expectativas vitales de una empresa, cuya reinvención será obligada, si pretende competir con solución de continuidad en mercados muy dinámicos, tensos y volátiles como los actuales.

Directivos y líderes empresariales han de afrontar el dilema de continuar apostando al desarrollo de los mercados, donde sus empresas son líderes reconocidos; o asumir un riesgo sustantivo, apostando a la creatividad, al ingenio y al talento de las personas, para desarrollar y lanzar al mercado la que será la próxima generación de productos y servicios.

Gestión del Talento integrada al negocio. Factor esencial de alineación estratégica

En su expresión más habitual, Recursos Humanos, ha merecido una fama nada envidiable, cuando parece inevitable asociarla a una función burocrática, integrada por profesionales decepcionados, ajena a la estrategia del negocio, estigmatizada por su inequívoco corte transaccional, alérgica a la transformación digital, y profundamente enraizada en prácticas administrativas de las que no es capaz de zafarse, por más que así lo quiera y lo intente.

La integración con los líderes de negocios nos ha permitido alinear nuestra ejecución a la estrategia

Su apego, a veces dogmático a obsoletos dogmas de gestión; la observancia ciega a políticas que niegan la expresión creativa de los más inquietos talentos; su miope visión estratégica para afrontar la transformación digital con mínimo criterio de negocios; y cierta adhesión a indicadores de gestión del último tercio del pasado siglo, han contribuido a sembrar en directivos y líderes empresariales, profundas dudas sobre el rol que Recursos Humanos podría asumir, como deseable factor de transformación empresarial y socio estratégico del Negocio.

Para avivar la polémica acerca de como hemos de gestionar personas en los ámbitos volátiles, inciertos complejos y ambiguos de la Economía del conocimiento, han surgido voces altisonantes que declaran que lo que habitualmente identificamos como Recursos Humanos, ha de tener una muerte digna y tranquila. Otras voces, no son tan radicales discrepan, cuando admiten que la competitividad empresarial no será necesariamente fortalecida con la pretendida reinvención de RRHH. Algunas mentes visionarias pontifican en torno a la previsible mutación de Recursos Humanos hacia formas de organización más ágiles y perspicaces, que integren la gestión del talento, con los vectores que inspiran la estrategia operacional, y la acoplen a la dinámica tensa y convulsa que anima a las instancias de negocios de estos tiempos.

Preguntas poderosas para profesionales de RRHH en tiempos de transformación empresarial

En tiempos de incesante y acelerada transformación cabe preguntarnos que deberíamos hacer desde Recursos Humanos, para posicionar a esta función, como instancia consultiva al servicio del negocio, y agente relevante de reinvención empresarial.

Ahora convergen diversas tecnologías de gran potencial disruptivo. Profesionales talentosos de diversas generaciones contrastan visiones divergentes de la realidad en ricos ambientes de colaboración. En entornos empresariales de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, la innovación se despliega como el diferenciador clave y definitivo para sostener el éxito del negocio.

La reinvención de RRHH comenzó cuando formulamos las preguntas apropiadas en el momento oportuno

Como profesionales apasionados por la ciencia y arte de gestionar personas, deberíamos reflexionar sobre lo que hemos de hacer para potenciar la flexibilidad y agilidad de nuestras organizaciones, si queremos evitar su penoso declive y posterior extinción del ecosistema empresarial.

En tiempos de cambio radical y sistémico, la mortandad empresarial se incrementará sensiblemente, si vacilamos en cuestionar las prácticas, las políticas y los procesos, que han caracterizado, el devenir transaccional y de corte administrativo, de departamentos de Recursos Humanos chapados a la antigua.

Como profesionales de Recursos Humanos es ahora el momento apropiado para evocar nuestro historial de éxitos y fracasos, y reconocer con humildad quienes somos y de donde venimos. Es la oportunidad para cuestionar nuestro rol profesional, y preguntarnos si estamos realmente satisfechos, con la influencia estratégica y directiva que ejercemos en nuestras organizaciones. Conviene indagar, si antes de observar pasivamente, como transcurre el tiempo y se transforma el mundo exterior, finalmente decidimos apostar a un futuro pleno de retos y transformaciones, donde nosotros podamos surgir como protagonistas en un nuevo orden empresarial, el de la Economía del Conocimiento.

¿Cómo encaja Recursos Humanos en un entorno VUCA?

La revolución digital, desplegada en un contexto global de creciente y más compleja conectividad, ha acelerado la transformación del tejido industrial a velocidades impensables en el pasado reciente. Sucesivos eventos disruptivos insinúan la pertinencia de cuestionar el modelo de operación de la empresa que agrega valor en mercados muy competitivos. Inquieta la reducción de las expectativas de vida de una empresa cuya crisis la obliga a reinventarse continuamente, si quiere seguir siendo rentable, viable y relevante en los ciclos de negocios que están por venir.

Un ambiente relajado y de franca camaradería contribuye al éxito de nuestro equipo

En la Economía del Conocimiento, la empresa aporta valor diferencial, satisface las expectativas de sus clientes, compite con agilidad en mercados muy concurridos, se expande en diferentes geografías, y se fusiona con otras, desarrollando la singular capacidad de procesar y tomar ventaja de los factores que dinamizan el mercado en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), como el actual.

Es crucial identificar las tendencias emergentes de mercado y anticipar el impacto de eventos disruptivos sobre el negocio, para urdir estrategias ágiles de adaptación a nuevas realidades, de donde la empresa pueda surgir como líder indiscutido del mercado. En caso contrario, estará expuesta a un penoso proceso de creciente irrelevancia competitiva, con la continúa y creciente destrucción de valor financiero, que antecede a su inexorable extinción.

Cuestionamiento de la estructura jerárquica en la transición a la empresa conectada

En el día a día de una empresa tradicional, surge la evocación fantasmal de algún malhadado proyecto, cuyos días terminaron habiendo defraudado las expectativas, que una vez se tejieron, en torno a su bien intencionada, aunque incumplida promesa transformadora.

Consustancial al insatisfactorio devenir de este y muchos otros proyectos, destaca la histórica y reiterada apatía, indiferencia, y estrechez de criterio, de quienes, como directivos y líderes empresariales, subestimaron la alineación de la operación a los objetivos estratégicos; ignoraron el rol de RRHH como agente relevante de transformación empresarial; y desestimaron la pasión, motivación y compromiso de su gente, en su frustrada intención de obtener impresionantes resultados, haciendo nuevas y mejores cosas.

En Recursos Humanos establecemos prácticas de Gestión del Talento para las áreas de negocio

Se perdieron así, irrepetibles oportunidades para afrontar la vorágine transformadora, como una atractiva apuesta para cambiar el orden establecido, agregando valor diferencial de negocios; y no asumirla como una amenaza, la cual debía conjurarse manifestando conductas de resistencia, rechazo y crítica destructiva, para bloquear, negar y anular cualquier iniciativa de cambio.

Históricamente, un 70% de los proyectos de transformación empresarial han arrojado resultados insatisfactorios con relación a las expectativas inicialmente cifradas. Como preocupante balance, estos proyectos acarrearon importantes perdidas financieras, afectando la credibilidad de líderes talentosos, aunque ingenuos; y comprometiendo la moral e integridad emocional de quienes aportaron tiempo, compromiso y talento, para unir sus destinos a los de un proyecto, cuya vocación transformadora ya estaba irremisiblemente condenada al fracaso.

Cuestionando prácticas de gestión de personas para construir una cultura de aprendizaje

Vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Se presentan nuevos retos y oportunidades de negocios para las empresas. La revolución digital impone su impronta transformadora y disruptiva. RRHH tiene ante si, el desafío de aprovechar las posibilidades de transformación, sugestivas de la emergencia de un nuevo orden empresarial. La creciente presión competitiva, impulsa como nunca antes, al desarrollo de una cultura de aprendizaje.

El conocimiento inherente a cualquier disciplina profesional es creado, transformado, procesado y aplicado, a velocidades tan vertiginosas que desafían las capacidades de los más preclaros talentos, para entenderlo, procesarlo, hacerlo suyo, y aplicarlo en entornos productivos.

Celebrando el éxito del proyecto de mayor impacto estratégico y valor de negocios

La aceleración del cambio mediado por tecnologías emergentes, tiene efectos disruptivos en nuestro aprendizaje, potencia las posibilidades de comunicación con nuestro entorno, es relevante para impulsar nuestro desarrollo personal, y es de obligada consideración para fortalecer el perfil competitivo de la empresa.

Atrás quedaron aquellos tiempos de la Era Industrial, cuando resultaba suficiente apostar por la continuidad en la ejecución y la excelencia operacional, para marcar una sólida presencia en el mercado. Gracias a la Dirección por Objetivos podíamos enfocarnos en la idónea ejecución de la estrategia empresarial y satisfacer las apetencias de nuestros más codiciosos accionistas. Los Sistemas de Gestión de Calidad, eran útiles para mantener los costes operativos bajo estricto control y deleitar a nuestros siempre leales clientes. Invertimos en integración de procesos operacionales y de negocios para fortalecer la competitividad de la empresa en entornos globales, y alcanzar nuestras metas de rentabilidad financiera.

Rol de RRHH en la construcción de una cultura innovadora – Caso de Estudio # 10

Energyxa es una empresa con 30 años de exitosa trayectoria en el desarrollo de baterías para dispositivos electrónicos, acumuladores para vehículos, fuentes de poder para ordenadores, y paneles solares de última generación.

Pese a las dificultades para penetrar el mercado de Estados Unidos, Canada y Europa, Energyxa es líder reconocido en México, Panamá, Nicaragua y Costa Rica.

Desarrollando la próxima generación de semiconductores

La empresa, orgullo de la industria manufacturera del estado de Monterrey en México, está conformada por 3 divisiones:

• Energyxa Power: Produce fuentes de poder para ordenadores y baterías para equipos portátiles, y dispositivos móviles
• Energyxa Motion: Produce acumuladores para vehículos y camiones
• Energyxa Solar: Compite desde hace 6 años en el mercado de paneles solares para uso doméstico e industrial.

3 años atrás, la Directiva de Energyxa acordó la creación de un Centro de Investigación, Desarrollo e Innovación, reportando a la Dirección de Operaciones.