La Evaluación de Desempeño como proceso esencial de la transformación de RRHH

Estudios recientes comprueban la evidencia empírica de que la mayor parte de los sistemas de evaluación de desempeño, son inoperantes, insuficientes e irrelevantes para gestionar personas en los ambientes VUCA, altamente tecnificados y sofisticados de la Economía del Conocimiento.

Toda iniciativa de transformación empresarial debería comenzar cuestionando todas aquellas prácticas, procesos y enfoques de gestión de personas, cuya obsolescencia, inoperancia y rigidez, se contraponen al modelo de trabajo colaborativo, de la organización conformada en red, vinculada por tecnologías sociales, y abierta a la experimentación y aprendizaje.

Nuestras prácticas de RRHH se conforman en torno a un nuevo diseño para la evaluación de desempeño

Favorecemos la implantación de una nueva arquitectura organizativa cuya agilidad, flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias cambiantes del entorno, doten a la empresa competitiva de estos tiempos, de la apetecible potestad de establecer el rumbo de los mercados y deleitar a sus clientes, con nuevos y mejores productos y servicios.

De todos los procesos y sistemas de Recursos Humanos, es el de la Evaluación de Desempeño, el que quizá más evidencia su obsolescencia e inutilidad, al estar basado en prácticas de hace más de un siglo, cuando, en pleno auge de la Era Industrial, Frederick Taylor sentó las bases metodológicas para gestionar personas y procesos industriales, en entornos predecibles, predeterminados, y de expedita planificación, como era el caso de las líneas de producción en serie tan características de la sociedad industrial.

Así nacieron las disciplinas de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, como hoy las conocemos.

Podríamos afirmar categóricamente que los sistemas de Evaluación de Desempeño actuales, han sido enriquecidos automatizando algunas de sus actividades, incorporando enfoques basados en competencias, agregando nuevos indicadores de eficiencia y eficacia, e integrándolos al Balanced ScoreCard corporativo.

Estas transformaciones no son las suficientes ni las necesarias, si pretendemos evaluar, desarrollar y motivar a profesionales del conocimiento, cuyos objetivos profesionales suelen ser muy dinámicos, variables, e inciertos al ser parte integral de un entorno VUCA.

El modelo tradicional de la Evaluación de Desempeño (de frecuencia anual o semestral, por ranking forzado) asume que el principal incentivo que motiva a una persona a trabajar es estrictamente monetario. De acuerdo a esta premisa, el acceso a un salario digno es condición básica y esencial para la satisfacción de las necesidades primarias del individuo inserto en el contexto frío, pragmático y competitivo de una sociedad mercantilista como la actual.

Cuando la evaluación de desempeño se vincula exclusivamente al salario, está asociada a formalismos administrativos, evidencia un divorcio con relación a las iniciativas de formación y desarrollo, y se ignoran los factores intrínsecos que motivan, implican y comprometen a los colaboradores, se corre el riesgo de exacerbar la competitividad interna, en desmedro de desarrollar dinámicas de trabajo colaborativo, que favorezcan el trabajo en equipo y generen innovación, a partir de la concurrencia de diversos profesionales desempeñando roles con sentido, propósito y significado.

La evaluación semestral o anual de desempeño por ranking forzado exacerba el pragmatismo de profesionales perspicaces que juegan contra el sistema para satisfacer un criterio estadístico relevante para su rápido ascenso en la organización.

Este escenario frustra a talentos de alto potencial, favorece la expresión de iniquidades de diversa índole, promueve el juego de intrigas basado en favoritismos y políticas internas, afecta el compromiso de los colaboradores hacia la  empresa y sus líderes, enrarece el clima laboral afectando la productividad, desestima el valor multiplicador del trabajo en equipo, e inhibe la expresión creativa y el ingenio de los mejores talentos, al servicio de la innovación.

Ver: Tendencias en la evaluación de desempeño para competir en un nuevo orden empresarial

Cuestionando la evaluación tradicional de desempeño

Una encuesta realizada en 2013, por la firma consultora Mercer (The measure of a man) sobre una población de 1,000 empleados distribuidos en 50 países revela los siguientes hallazgos:

• El 94% participaron en evaluaciones formales de desempeño cada año;
• 95% de los supervisores asignaron objetivos anuales de cumplimiento para cada empleado a su cargo;
• En 89% de los casos se calculó una puntuación por cada empleado, para compararla con la puntuación global establecida por criterios estadísticos.

De hecho, 9 de cada 10 empresas en Estados Unidos han abandonado o están considerado abandonar la evaluación semestral o anual de desempeño, desplegada por criterios de ranking forzado según una curva de distribución normal.

Utilizamos tecnologías móviles de última generación para facilitar la evaluación en todo momento y lugar

Y es evidente que la migración a nuevas formas de la evaluación de desempeño sea una tendencia dominante, cuando es cada vez más frecuente que los puestos requieran empleados con mayor experiencia, juicio más independiente, demostradas capacidades creativas, superlativas competencias analíticas, y habilidades superiores para resolver problemas complejos en entornos de alta incertidumbre.

Para cuestionar los méritos de la asignación de un ranking por criterios estadísticos ajustados a una curva de distribución normal, surge un estudio desarrollado en 2,012 que postula que en entornos donde la tecnología es factor relevante al puesto de trabajo, la productividad de los talentos de mayor rendimiento a quienes podríamos identificar como de alto potencial, excede en un 400% al rendimiento del talento promedio.

Este hallazgo pone de manifiesto que la distribución de una población de profesionales en función de su productividad se manifiesta como una curva exponencial, que poco o nada tiene que ver con la asignación caprichosa a una curva de distribución normal, donde tras segregar a los talentos de alto potencial y a los talentos de bajo desempeño, queda solo un grueso de la población desplegando una productividad cercana a la del promedio de la empresa.

Muchos de los problemas que determinan la toxicidad del clima laboral; la profunda desvinculación emocional de un creciente número de profesionales hacia sus empresas; las elevadas tasas de absentismo; la elevada rotación voluntaria; la merma crónica de la productividad; todos ellos, guardan estrecha relación con la aplicación de un rígido instrumento de evaluación que desestima las emociones y expectativas de la gente; induce a un clima temor; inspira escasa confiabilidad; se asume como un proceso burocrático de escaso valor de negocios; y contribuye a la merma sostenida de la implicación y compromiso de los talentos más valiosos de la empresa.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

Nuevas expresiones de la Evaluación de Desempeño

McKinsey en Ahead of the curve: The future of performance management, (2016), describe las distintas modalidades de la evaluación de desempeño que están siendo desarrolladas por distintas empresas líderes del mercado.

En Google es usual que las diferencias salariales entre los profesionales más productivos y de mayor potencial, con relación a los de rendimiento promedio sea tan elevada como un 500%. Desde la perspectiva de negocios de la empresa más innovadora del mundo tiene sentido establecer un diferencial tan grande, para acceder, motivar y desarrollar a los mejores talentos del mercado.

Compañías como General Electric y Adobe Systems están desestimando la aplicación de puntuaciones, rankings y revisiones anuales, para centrarse en un proceso de feedback continuo, con objetivos flexibles, coaching para actividades de desarrollo, y discusiones periódicas tanto individuales como para los equipos, de modo de analizar lo que se está haciendo en el presente, y establecer los correctivos pertinentes, para lograr los objetivos pautados a futuro.

Una tendencia emergente es la de establecer el proceso de evaluación estimulando la participación frecuente y el feedback continuo, del ámbito de influencia con quien el colaborador interacciona a diario.

Como se observa en la siguiente figura, algunas empresas han desarrollado aplicaciones móviles, para que colaboradores del circulo de influencia de la persona evaluada, sus líderes, y los clientes internos a quienes presta un servicio, puedan prestar feedback, tanto espontaneo como solicitado, acerca de un evento o un hito relativo al avance de un proyecto.

Concepto de una aplicación móvil para capturar feedback en tiempo real. McKinsey, 2016

A modo de ejemplo, un colaborador del área Comercial podría solicitar feedback a su red de influencia, para conocer la impresión que causó la presentación del Plan de lanzamiento de un nuevo producto. Se incluye la posibilidad de otorgar insignias para destacar logros percibidos como importantes, de manera gráfica, simpática y divertida.

Daniel Pink admite que lo que verdaderamente motiva a un profesional a comprometerse con su organización y a implicarse en un trabajo de alta productividad, no es un salario competitivo con relación al mercado, sino las sensaciones de autonomía, maestría y significado derivadas de un trabajo con sentido para la empresa, y propósito para el individuo.

Para establecer el paradigma de una organización más humana, positiva y feliz, donde los mejores talentos quieran trabajar, es necesario que sus directivos admitan que son las personas, con sus sensaciones, ilusiones y proyectos, el centro de gravedad que justifica la existencia de la empresa.

Necesitamos líderes cuya inteligencia emocional, sensibilidad interpersonal, y empatía ante las emociones y requerimientos del otro, facilite el diseño de equipos de alto rendimiento, donde el trabajo colaborativo, la disposición de apoyar a quien lo necesite, el animo de aprender de la inteligencia colectiva, y el reconocimiento generoso, público y oportuno por el trabajo bien hecho, verdaderamente contribuyan a conformar una organización donde un equipo bien cohesionado, inspirado por una misión significativa, y motivado por un sugestivo sentido de logro, signifique más, mucho más que la simple suma de sus partes constituyentes.

Recursos Humanos ha de instigar su necesaria e impostergable reinvención haciéndose cargo de la piedra angular de sus prácticas de gestión de personas, la evaluación de desempeño.

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