Abundan las historias de profesionales profundamente desmotivados viendo pasar sus días en organizaciones carentes de una visión inspiradora, y ayunas de oportunidades reales de crecimiento profesional. Hablamos de empresas cuyos directivos lucen más preocupados y atentos por la salud financiera y la eficiencia operativa de sus organizaciones, que de la motivación, compromiso e implicación de colaboradores, que como ellos también tienen sueños de realización, crecimiento y progreso.

Tenemos expectativas muy positivas de desarrollo profesional. Nuestro líderes nos apoyan en nuestros proyectos y son un ejemplo a seguir

Tenemos expectativas muy positivas de desarrollo profesional. Nuestros líderes nos apoyan en los proyectos y en nuestras decisiones de carrera. Son un ejemplo a seguir

Estamos tan acostumbrados a caracterizar la dinámica y evolución de cualquier empresa en función de sus indicadores financieros, parámetros de marketing, y resultados operacionales, que en ocasiones olvidamos que en ellas trabajan y se desarrollan personas con distintos talentos, intereses y capacidades, que tienen expectativas reales de crecimiento profesional, manifiestan deseos de aprender, y muestran intenciones de darle un sentido de logro a su vida cuando pretenden agregar valor haciendo lo que más les apasiona y mejor saben hacer.

Lamentablemente, aún persisten muchas organizaciones cuyo acento se centra en la obtención de la eficiencia operacional, en el logro de un excelente desempeño financiero, en la satisfacción de los requerimientos de los mercados, o en la consecución de las expectativas de los accionistas; antes que en garantizar la satisfacción y el compromiso de quien debería ser su principal recurso, el profesional talentoso, quien ingresa a la organización con la emoción de ser reconocido por su talento y sus logros, con la expectativa de crecer y desarrollarse profesionalmente, con el deseo de integrarse a un equipo ganador, en pos de hacer realidad una visión inspiradora y significativa.

Buenos gestores operacionales jugando a ser líderes

Una pesada herencia de la Era Industrial ha sido el apego, quizá muy estricto hacia la gestión por indicadores para caracterizar y explicar la dinámica de una organización conformada por personas, tecnologías, estructura y procesos. Tradicionalmente ha sido evidente el énfasis que se le ha dado a la retribución como principal motivador para implicar a los trabajadores hacia la tarea y generar compromiso a su organización.

En lo que se conoce como Psicología Organizacional, un modelo muy frecuente es el de una organización cuyos trabajadores están fuertemente influidos por un conjunto de políticas, normas y procedimientos que siendo parte inherente de la cultura de la empresa, y gozando del reforzamiento constante por los líderes de la organización, regulan sus comportamientos, inhiben la expresión espontanea de emociones, aniquilan lentamente la motivación, y minimizan gradualmente cualquier expectativa positiva de futuro.

Todo ello para fortalecer el modelo del «correcto, escrupuloso y ejemplar ciudadano corporativo»

Los siguientes episodios extraídos de la vida corporativa ilustran elocuentemente estos puntos. Veamos:

«Emilia. Felicitaciones por tu evaluación. En la curva de distribución normal, te ubicas en el percentil 90, lo que permite calificarte como una profesional de Nivel 1. Por este motivo tendrás acceso a un ajuste en tu salario, 2 puntos por encima de la inflación registrada al cierre de nuestro año fiscal» – Emilia esboza una sonrisa de satisfacción, sin entender del todo cual ha sido el complejo cálculo que se ha desarrollado para caracterizar de algún modo, su desempeño.

«Por políticas de la empresa que buscan preservar a nuestros expertos en el área operacional, estamos imposibilitados para hacer efectiva la transición que tu sugieres desde la Dirección de Operaciones a la de de Mercadeo y Ventas. Además, no tenemos quien te reemplace en el cargo. Estamos muy contentos con tu trabajo y aprovechamos este momento para reconocerlo, y hacerte un ajuste a tu retribución del 5%. – Alberto luce resignado al percibir que no tendrá oportunidades reales de desarrollarse en el área que más le gusta.

«Carlos, estamos muy satisfechos por los 20 años de servicios ininterrumpidos que has prestado a esta empresa. Te ofrecemos como reconocimiento a tu implicación y compromiso un bono equivalente a 45 días de tu salario básico, que no será imputable al calculo de prestaciones por eventual cese de servicios.» – Carlos asiente con calculado desdén. 20 años de continuo esfuerzo para cargar con 2 divorcios a cuestas, estar enfermo de una ulcera gástrica, y aceptar que ya no tiene oportunidades de desarrollo profesional.

«Si logramos reducir el indice de fallas a 2,3 piezas por cada 10.000 producidas sin alterar los costes de producción, y sin hacer paradas extras en la planta, entonces incrementaremos el bono de productividad correspondiente a este mes en un factor de 4,3 %» – Los ingenieros y operadores de planta se miran asombrados entre si. Ya están cansados de estar trabajando con afán, para mejorar una y otra vez, los indicadores de la gestión de la calidad.

Un elemento común de estos testimonios es el predominio de los motivadores extrínsecos para fidelizar y fortalecer el compromiso de los colaboradores a su organización. Es evidente la influencia que las políticas, normas y procedimientos de una empresa pueden ejercer sobre la expresión de las emociones, la satisfacción de las expectativas y la preservación de la moral de los empleados.

Estoy a cargo de gestionar mi desarrollo, con el apoyo de mis líderes

Gestiono mi desarrollo profesional, con el apoyo de mis líderes

Del análisis de algunos de estos testimonios prevalece la negativa impresión, que quienes trabajan en estas organizaciones no son más que un número; son apenas un conjunto de datos necesarios para construir un expediente; son piezas de una maquinaria bien calibrada cuyo progreso se dimensiona por un conjunto de indicadores, y cuyo compromiso se construye cuidadosamente mediante sucesivas y discretas mejoras en la retribución.

Es manifiesto el énfasis que excelentes profesionales en sus respectivas áreas operativas colocan en la gestión de las expectativas de sus colaboradores tomando decisiones basadas en indicadores de eficiencia y eficacia inherentes a la operación, y en el apego pragmático y estricto a políticas, normas y procedimientos; que antes de motivar y generar satisfacción y fidelidad, no consideran los sentimientos, emociones, expectativas y deseos, de quienes deberían ser el foco esencial de atención, sus colaboradores, ahora en proceso de paulatina desmoralización, por la acción insensible y carente de empatía, de quienes son muy buenos gestores operacionales jugando a ser líderes.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

La gestión de las expectativas, la misión de líderes emocionalmente inteligentes

Causa asombro e incredulidad el desparpajo con el que muchos directivos aún afirman que en sus organizaciones, son las personas su principal activo, y verdadera razón de ser, cuando en la realidad, sus empresas no son más que el caldo de cultivo ideal para provocar la desmoralización paulatina de sus plantillas; una maquina insensible para reforzar la desvinculación emocional de sus trabajadores con su rol; y un instrumento para fomentar la desesperanza aprendida ante la imposibilidad que ellos experimentan para crecer y desarrollarse profesionalmente, en lo que verdaderamente les gusta y apasiona.

Estamos orgullosos de trabajar una organización de prestigio y con una visión inspiradora

Estamos orgullosos de trabajar en una organización innovadora. Nos motiva una visión inspiradora

Hablamos de profesionales talentosos, con sueños y proyectos de vida, con emociones y sentimientos, con expectativas ciertas de desarrollo, que perciben y sienten, que las organizaciones a las que han dedicado tiempo de calidad, y sus mejores esfuerzos, no son más que entornos tóxicos, donde ellos día a día sufren, se desmotivan y se desmoralizan, comprometiendo en el largo plazo, su salud física y emocional.

La gestión de las expectativas al enfocarse en el arte de motivar a otros para construir un significativo sentido de propósito es responsabilidad de líderes emocionalmente inteligentes, apasionados por lo que hacen, identificados con su organización, y ávidos de consolidar logros de gran impacto estratégico. Veamos ahora, como estos líderes contribuyen a gestionar las expectativas de sus colaboradores, para conformar equipos de muy alto desempeño altamente motivados, muy comprometidos y de superlativa productividad:

El líder es un facilitador con orientación neta al logro, tanto individual como colectivo.
Construye consensos con su equipo en torno a una visión de negocios de gran importancia y significación.
Es un atento escucha, y un profesional emocionalmente sensible ante los problemas que afectan el desempeño y el compromiso de sus integrantes del equipo.
Asume el rol de coach o mentor, para los fines de facilitar el proceso de cambio y apoyar el crecimiento profesional de sus colaboradores.
Este líder, antes que estar obsesionado por los indicadores de gestión, se preocupa porque los integrantes de su equipo se sientan bien, estén motivados, desarrollen lo que están haciendo con pasión y compromiso, y se animen a investigar y aprender por iniciativa propia.
Un líder emocionalmente inteligente crea y fomenta relaciones de confianza y de respeto reciproco entre los integrantes del su equipo, en las que predomina la camaradería, el respeto por la diversidad, el aprendizaje colectivo, y la construcción de una visión compartida.
Un líder bien integrado a su equipo e identificado con las metas y objetivos de su proyecto, promueve activamente que sus colaboradores definan una ruta de carrera con objetivos y metas muy precisos, y los apoya en su evolución, ofreciéndoles oportunidades de aprendizaje, para ayudarlos a ampliar su red de relaciones profesionales, e incrementar su radio de influencia.
Interpretan las emociones de los integrantes de sus equipos, siendo sensibles y condescendientes ante sus dudas, tribulaciones y preocupaciones.
Reconocen oportunamente los éxitos individuales y del equipo, y los celebran con generosidad y expresividad.
Siempre están enfocados en garantizar que no haya integrante en su equipo que se sienta frustrado porque sus expectativas de desarrollo y crecimiento dentro de la organización no estén siendo satisfechas en forma consistente y oportuna.
Consideran la opinión de su equipo cuando comparten temas, preguntas e inquietudes relevantes al proyecto, lo que los motiva a sentirse identificados y comprometidos con la misión, visión y objetivos del proyecto, desde la perspectiva de un equipo que sabe y puede gestionar las emociones en forma constructiva y positiva.
Como parte de la gestión de las expectativas en positivo, un líder con inteligencia emocional procura que cada uno de los integrantes de su equipo disfrute de un balance satisfactorio entre su vida familiar y el quehacer profesional.
Un líder conectado con las emociones de su equipo, usualmente formulará a cualquiera de sus colaboradores una o más de estas preguntas, para apoyarlos en la definición y concreción de sus expectativas, en función del rol que desempeñan en la organización, y del proyecto en el cual participan: